Simplification und Innovation – Supply Chain Project 2025

Max im Gespräch mit Dirk Falkenreck, EMEA Central Logistics Manager bei Parker Hannifin Manufacturing Germany

 

Dieser Podcast ist ein Novum in der Reihe der bisher erschienenen Ausgaben: der erste live Podcast von Max und die SupplyChainHelden.

Vor etwa 250 Gästen aus der Vertriebsorganisation von Parker im deutschsprachigem Raum erfuhr Max im Gespräch mit Dirk Falkenreck, EMEA Central Logistics Manager, wie Parker Hannifin das Projekt Supply Chain 2025 angeht.

Von Warehouse Excellence, d.h. der Optimierung der Lagerhaltungsprozesse und Standort-Netzwerkplanung, über das Thema Simplification, bis hin zum Bereich erweiterter Wert-Strom, erläutert Dirk Falkenreck Max und den Zuhörern die Herausforderungen und Lösungsansätze, die ein globaler Supplier wie Parker Hannifin auf dem Weg zur optimierten Supply Chain in EMEA sieht.

Dabei spielt im Gespräch natürlich auch die Entwicklung der Rollenverteilung Supplier, Händler, Kunde eine Rolle.

Alles mit der zentralen Zielsetzung“ best in class“, oder wie Dirk Falkenreck es formuliert: „Wie sieht eine perfekte Lieferung von Parker aus? – Schnell, fehlerfrei, kostengünstig.“

Die positiven Reaktionen nach der Aufnahme vor Ort, aber auch der vorliegende Podcast als Ergebnis bestärken uns in dem Glauben, dass dies sicher nicht der letzte Live Podcast von Max gewesen sein wird.

Viel Freude beim Hören.

 

Transskript

Transskript/Links 

MAX: (Musik)

Willkommen zu Max und die Supply Chain Helden, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Interviews und Erkenntnisse von und mit Profis aus dem Bereich Supply-Chain-Management. Ganz ohne Beratermission. Ich bin Max Meister und Familienunternehmer in dritter Generation.

Willkommen zu einer neuen Folge von Max und die Supply Chain Helden. Ich sitze gerade hier im Maritim-Hotel am Flughafen in Düsseldorf. Heute war ich eingeladen zu einer internen Veranstaltung unseres Lieferanten Parker-Hannifin, ein Weltkonzern mit über ja 14, ,Milliarden US-Dollar Umsatz. Und dort durfte ich den ersten Live-Podcast vor Publikum aufnehmen, zusammen mit Dirk Falkenreck. Er verantwortet das Thema Supply Chain Management in EMEA für Parker. Und wir haben darüber gesprochen, wie sieht die aktuelle, sozusagen, Konstruktion aus, wie funktioniert das, wie sind die logistischen Zahlen drum rum. Und ja, die haben ein großes Projekt gestartet, das heißt Vision 2025, wo sie mit Netzwerkanalyse und ähnlichen Themen wirklich planen: Wie soll das Thema Supply-Chain im Jahr 2025 ausschauen. Und, ich denke, das ist interessant, einfach mal einen Einblick hinter die Kulissen zu bekommen, wie so ein Weltkonzern so ein Thema angeht. Und, ich habe einiges gelernt, es war wirklich spaßig, interessant. Ich gestehe auch, natürlich was Neues einfach das vor Publikum zu machen, und wir haben gutes Feedback bekommen. Ich denke, das ist eine spannende Folge, wenn man einfach mal sehen will, wie ein Weltkonzern sowas angeht. Wie immer, ich freue mich über Feedback an max@supplychainhelden.de. Und wir haben auch schon gesagt, wir wollen auf jeden Fall nochmal einen zweiten Podcast machen. Vor allem, weil ich spannend finde, welche Themen Parker zusammen mit den Top 100 Kunden realisieren will, im Wareneingang. Und wie die da Zeit einsparen wollen und welche Logistik die da auch im Mehrwegsystem aufzubauen wollen. Also, ich wünsche euch viel Spaß und bis bald!

MAX: Herzlich Willkommen, Dirk. Freut mich, dass du da bist! Dirk Faltenreck von der Firma Parker. Bevor wir loslegen, sag doch mal ein bisschen was du aktuell bei Parker machst und was dein Verantwortungsbereich ist.

Dirk Falkenreck: Ja, hab ich eben schon einmal kurz dargestellt, ich bin verantwortlich für Warehouse-Logistik innerhalb von Parker EMEA, heißt also Europe, Middle East and Africa. Hier ist eigentlich die Aufgabe, ja die ganzen Warehouse-Funktionen, die wir heute sehr stark noch dezentral immer noch organisiert haben, ein paar Zahlen sag ich nachher noch, zu zentralisieren und zu vereinheitlichen, um letztendlich natürlich mit der Simplifikation Kosteneinsparungen zu erzielen. Aber natürlich letztendlich auch, unseren Kunden wesentlich flotter und effizienter zu bedienen.

MAX: Du hast das Wort Simplification benutzt. Also in dem Fall kann ich Parker ein Kompliment machen. Sehr viele Mitarbeiter wissen viele Begriffe aus dem Strategie-Papier. Das ist meiner Meinung nach tatsächlich eine Auszeichnung, weil das nämlich gar so einfach ist, das alles zu transportieren. Simplification heißt, bezogen auf die Supply Chain was?

Dirk Falkenreck: Ja, dann fangen wir mal ein bisschen breiter gefächert an und gucken uns die aktuelle Situation, in der wir uns letztendlich innerhalb von Parker befinden, was Warehouse und Logistik angeht. Wenn ich eine Frage stellen würde: Wie viele Warehäuser haben wir, wo Fertigware in Europa liegt? Hätte irgendeiner eine Idee? Und sagen Sie nicht eins, das stimmt nicht. Zwei, ah, knapp daneben. Wir haben immer noch 70. 70 Standorte, die letztendlich die gleichen Aktivitäten durchführen wie wir in EDC. Deswegen haben wir auch letztendlich dafür gesorgt schon einige Warehäuser zu schließen, das ist ja ne Aktivität die wir seit zwei Jahren durchführen. Wie Sie wissen, haben wir alle Warehäuser, die in den Sales Companies angegliedert waren, geschlossen, bis auf ein paar. Das sind dann halt die elf, die ich eben erwähnte, die aus, sag ich mal, kundenspezifischen Gründen weiterbestehen müssen und/oder aufgrund von räumlichen Thematiken, die wir einfach aus Bielefeld nicht abbilden können. Simplification heißt hier letztendlich natürlich am Ende des Tages: Weniger Standorte. Und eine Vereinfachung für den gesamten logistischen Prozess. Und natürlich auch letztendlich die Möglichkeit, wiederum mit Systemen und komplexen Systemen dafür zu sorgen, deutlich bessere Daten zu generieren und dann wiederum die Daten dann letztendlich auch den Kunden bereitzustellen.

MAX: Okay. Wenn du sagst 70 Standorte, kannst du nochmal eine Einschätzung machen, also was sind das für Standorte? Es werden ja, es wird ja nicht alles sozusagen auf vollautomatisierte Logistikzentren sein, sondern wie ist das ausgeprägt, in was für Bereiche kann man das unterscheiden?

Dirk Falkenreck: Das sind eigentlich primär alles Fertigungsstandorte. Das sind unsere Fertigungseinheiten, die wir haben, europaweit. Die 70 übrigens haben ein aktives Warehouse, wo Fertigware liegt. Alle Produktionsstandorte, die wir heute haben, haben letztendlich immer noch ein Lager oder eine Versandaktivität. Da sind wir bei circa 100. Und, leider Gottes, am Ende des Tages, haben natürlich die meisten Standorte keine automatisierten Systeme. Es gibt zwei, drei große Standorte, wo das vorliegt. Aber das ist dann eher die Seltenheit, weil die Aktivität vor Ort macht es eigentlich nicht sinnvoll über Automatisation nachzudenken.

MAX: Ja, weil die Menge einfach nicht ausreicht.

Dirk Falkenreck: So ist es. Ja.

MAX: Wie sieht denn aktuell die IT-Infrastruktur, sozusagen, innerhalb von Parker aus, und auch bezogen auf die Logistik?

Dirk Falkenreck: Ja, das ist ja, wie alle wissen, ein interessantes Thema bei Parker. Fangen wir mal so an: Letztendlich haben wir seit Jahren eigentlich in diesem Segment nur bedingt gut investiert. Aber, und das ist das Gute, das ist die gute Nachricht: Parker hat jetzt in den letzten Jahren, in den letzten beiden Jahren, einen großen Schritt gemacht, letztendlich alle Funktionsbereiche der Logistik mit Hilfe von IT abzubilden. Ob wir da von Warehousing sprechen, von Transport oder auch von Zollaktivitäten, da sind Softwareprodukte gekauft worden, und die werden jetzt hoffentlich in den nächsten Jahren auch dann implementiert.

MAX: Okay. Das heißt ihr habt aber nicht ein System, wo die Standorte untereinander damit vernetzt sind, sodass man live die Bestände in allen sieht? Sondern das sind tatsächlich einzelne Systeme?

Dirk Falkenreck: Ja. Also letztendlich ist es ja so, wenn man ganz anders anfängt. Wenn wir unser ERP-System uns anschauen, was ja JD Edwards ist, das ist schon ein einheitliches System. Daten werden zwar lokal gehalten, aber natürlich über zentrale Schnittstellen an andere Reporting-Systeme weitergeleitet, um Informationen bereitzustellen. Aber alles, was unterhalb dieser Struktur ist, ist letztendlich völlig lokal. Ob wir jetzt vom Warehouse-Management-System sprechen oder von einem Transport-Management-System oder von einem Zoll-System oder was auch immer, das sind lokal getriebene Applikationen, die mehr oder weniger nur bedingt diese Daten auch in höher gelagerte Ebenen kommunizieren können.

MAX: Okay. Das heißt das Ziel ist aber, dass euer Zentrallager in Bielefeld auch immer weiß, welche Artikel sind unterwegs, was darf ich an Wareneingang morgen erwarten und die ganzen Informationen. Das ist aber, Stand heute, noch nicht der Fall, oder?

Dirk Falkenreck: Ja man muss ein bisschen aufpassen, wenn man einmal Gesamt-Parker betrachtet und was wir in Bielefeld machen. In Bielefeld sind wir schon relativ weit mittlerweile in der Ausrollaktivität was IT-Technologie angeht. Zwar nicht mit den aktuellsten Systemen, aber letztendlich haben wir eine extrem hohe Transparenz über alle Prozesselemente. Ob wir nun über den Wareneingang sprechen, heißt wie viel Ware kommt rein. Das ist relativ gut verzahnt in unsere Divisions mittlerweile. Wir wissen also genau, wenn unsere blauen Kisten ankommen, was da drinnen ist, wie viel Menge, welche PO ist das. Das ist alles relativ klar, bekannt. Wenn das noch verknüpft wird mit dem Barcode, am Log In, dann wären wir quasi in der Situation, heute schon, komplett personalfrei den Inbound-Prozess abzubilden.

MAX: Okay. Zu dem Inbound-Prozess kommen wir nachher nochmal. Jetzt hast du vorher zwei, drei Dinge gesagt, die fand ich sehr interessant. Ich denke das sollten wir auf jeden Fall noch besprechen. Was mich jetzt interessiert ist, ihr habt ja sozusagen einen gewissen Plan ausgearbeitet, wo ihr in der Logistik hin wollt und was so die Schritte für die mittlere Zukunft ist. Ich glaube hier, das Publikum im Saal oder im Kino ist vor allem an dem Teil besonders interessiert. Aber auch die Zuhörer und Zuhörerinnen hätten da mit Sicherheit Interesse, mal sozusagen hinter die Kulissen bei so einem Konzern zu schauen.

Dirk Falkenreck: Ja, also vielleicht ein bisschen weiter ausgeholt. Zum einen beschäftigen wir uns zurzeit sehr stark mit der gesamtlogistischen Fragestellung, wie viele Standorte brauch ich in Europa, um Warehousing zu betreiben? Ich hatte ja eben die 70 erwähnt. Das ist eine unheimlich große Zahl und man kann sich vorstellen, dass das zu viel Redundanz auch nicht gerade Simplification führt. Des Weiteren haben wir aber auch immer noch unsere 100 Fertigungsstandorte, die ja jeden Tag etwas Wunderbares produzieren, und hoffentlich on time zum Kunden kommt. So. Wieder ein paar Zahlen. Ist ja meistens nicht so bekannt, wenn ihr jetzt schätzen würden, wie viele Auftragspositionen machen wir so im Jahr als Parker, dann sind wir so bei 4,5 Millionen Auftragspositionen, die das gesamte System hier heute abbildet und wir erzeugen ungefähr 1,5 Millionen Packstücke oder Sendungen jeden Tag, die zum Kunden kommen.

MAX: In welchem Bereich? In EMEA oder weltweit?

Dirk Falkenreck: Gesamteuropa. Hier sprechen wir von Gesamteuropa. Das ist der, sag ich mal, Grundstock wenn man sich unsere Logistik- oder Supply Chain anguckt im Bereich Order Fulfilment. Das ist ein riesiges, komplexes System, weil wir haben unsere 12.000 Kunden, wir haben unsere 100 Lieferanten, wir haben das DC da irgendwie dazwischen. Und alle versuchen das Beste, um kostengünstig das zum Kunden zu bringen. Leider Gottes klappt das nicht immer so und wir haben, gewisse, sage ich mal, Verschwendungselemente im Gesamtprozess. Was wir zurzeit machen, wir haben eine externe Firma engagiert, Firma Miebach, jetzt kommt der Werbeblock ne, super Firma! Mit denen wir wirklich extrem gut in der Lage sind, die gesamte Supply Chain, die Parker heute darstellt und abbildet in ein System abzubilden. Wir haben unheimlich viel Aufwand betrieben im letzten halben Jahr, dafür zu sorgen, alles, was wir tun, jeden Tag, in diese Systeme reinzubringen. Und wir sind in der Lage, alle logistischen Prozesse komplett durch zu simulieren. Und das geht wirklich auf Auftrags- SKU-Ebene. Also auf Artikelebene. Das führt dazu, dass wir im Moment wunderbar versuchen zu verstehen: Was kann das Ganze oder wie kann das ganze morgen aussehen? 70 Standorte soundso viele Sendungen und so weiter und so fort, wenn man das Ganze optimiert. Das Ergebnis darf ich natürlich nicht jetzt kundtun. Ist logisch. Das wird dann der große Überraschungsblock, der dann irgendwo in drei Monaten kommt. Aber wir haben einen sehr guten Blick darauf, was zurzeit möglich ist und ich kann eins zumindest sagen: Es sind keine 70 mehr in der Zukunft, das ist zu erwarten. Aber ich denke wir haben einiges an Einsparungspotenzial hier vor uns liegen.

MAX: Und das heißt, was ihr zusammen mit Miebach macht ist, ihr habt eine Art Netzwerkplanung? Das heißt ihr habt soundso viele Quellen, ihr habt soundso viele Ziele und dann schaut ihr unter den bestehenden Infrastrukturen oder Distribution Centres was die beste Verbindung zwischen Fertigung und Kunde ist? Habe ich das richtig verstanden?

Dirk Falkenreck: Absolut. Das nennt sich ja immer so schön Center of Gravity Study. Also: Wo ist der beste Punkt für einen Warehouse? Das kann ich zum Beispiel sagen, das ist ganz interessant. Der beste Punkt, wenn man also alles zentral Packen würde, ist Bielefeld. Nein, das war ein Scherz!

MAX: Na, ich hab’s grad schon aufgeschrieben.

Dirk Falkenreck: Ah sorry! Streichen! Nein, ist Frankfurt. Ist Frankfurt. So, wenn man also wirklich nur sich die Kundenbedarfsstruktur anschaut, ist es Frankfurt. Wenn man allerdings jetzt anfängt ok, den ganzen innerbetrieblichen Verkehr, nämlich die Zuführung von Ware in DC’s oder zum Kunden zu betrachten, dann verschiebt sich das Ganze nach Bielefeld. Das ist unglaublich, es ist wahr. Also das heißt, es schiebt sich so ein bisschen dann nach Norden, da sind wir im Raum Dortmund. Wenn man sich alleine nur das anschaut, was ich gerade hier beschreibe.

MAX: Für dieses Gesamtprojekt, was sind denn da so die Ziele, die ihr euch vorgenommen habt? Weil ich glaub, das ist im Endeffekt der, das Entscheidende was für den Kunden rauskommt, oder?

Dirk Falkenreck: Ja, jetzt könnte ich natürlich provokativ sagen „Das interessiert uns lieber nicht.“. Nein. Letztendlich ist es natürlich so, was wir weiterhin erreichen wollen, ist eine sehr hohe Verfügbarkeit beziehungsweise erstmal Verfügbarkeit von Ware, aber auch natürlich die Transportzeit vom Shipping Point zum Kunden weiterhin recht hoch zu halten. Wenn man sich die Simulation anschaut, sind wir heute bei ungefähr 85 Prozent aller unserer Sendungen erreichen den Kunden innerhalb von 48 Stunden. Das ist natürlich für D-A-CH ein Witz: Ihre Kunden kriegen alles innerhalb von 24 Stunden. Aber wenn ich nach Frankreich schaue, nach Italien, oder auch nach Skandinavien: Dann ist es ein relativ wichtiges Thema möglichst hier die 48 Stunden regelmäßig zu erreichen. Und die ersten Ergebnisse zeigen, dass wir auf jeden Fall auf 92 beziehungsweise 94 Prozent kommen können, je nachdem, wie die finale Lösung aussehen soll.

MAX: Okay. Ja, das ist dann natürlich schon ein signifikanter Anstieg. Und so wie ich Parker kenne, unter gleichzeitiger Reduktion von Kosten?

Dirk Falkenreck: Klar, das ist das andere natürlich große Thema ist, wie können wir Kosten einsparen. Ich hatte eben gesagt: Wir sprechen von 4,5 Millionen Transaktionen, das ist eine wahnsinnige Zahl, wenn man sich das mal auf der Zunge zergehen lässt, die bewegt werden muss, jeden Tag. Und da haben wir, ich glaube relativ hohe Synergieeffekte wenn wir da über eine weitere Konsolidierung von Aktivitäten sprechen, absolut.

MAX: Okay. Also da würde mich natürlich ein Update interessieren, wenn die drei Monate rum sind und alle informiert sind, weil da bin ich natürlich neugierig in welche Richtung das geht.

Dirk Falkenreck: Wir haben ja jetzt nur ein Segment gerade betrachtet, nämlich den holistischen Blick auf unsere Supply Chain. Die andere Ebene ist ja letztendlich, wie sich Warehäuser oder Warehouses morgen darstellen werden und da haben wir natürlich auch noch eine Initiative gestartet, in Bielefeld haben wir ein großes Warehouse wir werden andere Warenhäuser haben. Und die Frage stellt sich ja: Wie entwickeln wir diese Locations weiter? Weil wir wissen so’ein bisschen innerhalb von Parker, Innovation, Automatisation ist ja nicht immer ganz so gerne gesehen, das ändert sich jetzt dramatisch. Wir beschäftigen uns jetzt sehr stark mit Systemen wie AutoStore, oder anderen Systemen, um halt automatisierte Prozesse auch in unsere Läger hinein zu bekommen. Dafür gibt’s einen eigenen Bereich mittlerweile bei uns in der Organisation: Innovation heißt das, keine Überraschung. Dieses Team beschäftigt sich ausschließlich in den nächsten zwei, drei Jahren damit, neue Technologien zu erarbeiten und die dann nach und nach in unsere bestehenden Prozesse einzuarbeiten. Gleichzeitig arbeiten wir natürlich sehr stark an, jetzt kommt’s wieder an Operational Excellence, aber heißt bei uns natürlich nicht Operational Excellence, heißt bei uns Warehouse Excellence. Und wir wollen uns sehr stark an wirklich benchmarken mit allen Konzernen dieser Welt und da haben wir ein sehr großes Programm aufgelegt, um wirklich nach und nach alle unsere Prozesse, die wir aufgelöst haben, 61 Stück sind es übrigens, Sub-Prozesse sind vergleichbar mittlerweile, mit jedem Konzern und da wollen wir natürlich best in class in allen Bereichen werden. Und das Ziel stecken wir uns in den nächsten zwei Jahren auch zu erreichen.

MAX: Das heißt, wenn zum Beispiel der Picking-Prozess in der einen Region wird soundso gemacht und wird dort als Bestes in dem ganzen Konzern gemacht, dann wird jetzt versucht, zu übertragen zum Beispiel nach Deutschland oder in andere Bereiche?

Dirk Falkenreck: Es ist zum Glück ganz andersherum. Also wir sind bei weitem der Star innerhalb des Konzerns, europa-/weltweit. Und alle kommen zu uns. Das ist auch weiter das Ziel, dass es so bleibt. Aber letztendlich ist das schon so. Die Vereinheitlichung von Prozessen wird massiv nach vorne getragen, wir haben engen Kontakt auch mit unseren Freunden in den USA, in Louisville, die ein vergleichbar großes Warehouse haben. Aber letztendlich wollen wir erstmal intern dafür sorgen, dass wir wirklich absolut perfekte, fehlerfreie Prozesse, möglichst effizient abbilden können.

MAX: Was mich natürlich interessieren würde, so mit diesem Innovation Lab, ob man das auch besuchen kann und ob man da mal Austausch ein bisschen starten könnte?

Dirk Falkenreck: Auf jeden Fall. Also auch da haben wir eine Road Map entwickelt mit der Firma Miebach. Also die haben gleich mehrere Aufträge erhalten, das ist auch mal ganz nett. Zum einen machen wir also die Studie mit denen und zum anderen haben wir auch mit denen ein Konzept entwickelt wie wir in den nächsten zwei, drei Jahren die Innovation nach vorne treiben wollen. Sie haben da ein gutes Konzept entwickelt, denke ich. Wir haben jetzt einen Rollout-Plan für dieses Geschäftsjahr. Wir werden ungefähr eine Million investieren in den Standort Bielefeld. Aber gucken dann weiter, in zwei, drei Jahren, auch je nachdem wie die Studie ausfallen wird, was es dann für Bielefeld bedeutet oder ein anderes Zentrallager und werden dann ganz andere Automatismen da implementieren.

MAX: Hm, ja ist spannend. Ich mein, das ist ja wirklich in dem Fall plant ihr auf der grünen Wiese und dann gleicht es ab mit den bestehenden Infrastrukturen und schaut wirklich was ihr das Beste da herausholen könnt. Noch ein Zwischensatz zu Louisville: ich habe ich einmal einen Parker-Händler besucht, das war der amerikanischste Amerikaner, den ich je gesehen habe. Und der hat mal zu mir gesagt: „You know, kid: Business is never nice, business is war“. Und das werde ich nie vergessen, weil der hatte mir da einiges zu erzählen. Was sind da die nächsten Schritte bei dem Thema Vision 2025 oder bei der Umplanung?

Dirk Falkenreck: Also dieses Geschäftsjahr. Also wir haben vier Hauptsegmente: Das eine ist natürlich erstmal auch bei uns intern, keine Überraschung, in den DC’s Simplification durchzuführen. Heißt, prozessfremde Produkte zu entfernen. Heißt letztendlich vielleicht eventuell auch Aktivitäten an die Händler zu übertragen, die wir heute noch in Bielefeld umsetzen. Da haben wir eigentlich einige Aktionen am Laufen. Weil auch wir, natürlich, aufgrund der Historie unheimlich viele Dinge einfach übernommen haben, akzeptiert haben, aber wirklich nicht uns helfen uns auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Und das ist letztendlich hohe Transaktionslast. Idealerweise übrigens mit einem Auftrag pro Auftragsposition mehr als 300 Euro. Aber das ist gar nicht so schlecht. Das ist natürlich das Ziel. Wir wollen da mit möglichst weniger Auftragspositionen, deutlich mehr Umsatz generieren und das ist etwas, an dem wir konsequent arbeiten wollen und müssen. Und da helfen diese kleinen Randkampfgebiete wie andere Dinge einfach nicht und die wollen wir loswerden. Also ein großes Thema Simplifikation also auch in Bielefeld und in allen anderen Standorten. Dann das Innovation-Thema. Und dann, zum Schluss, ein ganz wichtiger Block letztendlich, gerade auch für den Kunden: Wir wollen unsere Top 100-Kunden alle besuchen, in den nächsten fünf Jahren, um mit denen über ein Extended Value Stream Map zu sprechen, heißt letztendlich mit denen darüber zu sprechen, was heißt Logistik oder Supply Chain für sie und was heißt das ganz speziell im Fluss der Supply Chain heißt am Ende des Tages wie empfangen sie Ware und wie sieht eine perfekte Sendung letztendlich von Parker aus. Und da entwickeln wir Ideen was wir auch ausrollen wollen. Weil letztendlich sind wir da vom Kunden abhängig, was die letztendlich wollen. Aber da versuchen wir natürlich auch so ein bisschen, ich sage mal, neue Techniken zu pushen, jetzt in den Markt hinein, um auch da unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter zu erhöhen.

MAX: Ja wobei, zu dem Thema Wareneingang, denke ich, können wir nachher auf jeden Fall noch was kurz sprechen. Was wäre der vierte Punkt? Ich weiß nicht genau, ob ich alles aufgeschrieben hab.

Dirk Falkenreck: Ja, hab ich schon erwähnt. Warehouse Excellence, das ist der andere große Punkt. Wir messen uns, wir haben uns einem Institut angeschlossen, das heißt WERC: Warehouse Educational Research Council, Sitz in den USA und die betreiben einen unheimlich großen Aufwand, alle logistischen Prozesse in den Detailwurzeln darzustellen, abzubilden. Und Bewertungskriterien zu entwickeln. Und wir wollen hier letztendlich auf best in class in zwei, drei Jahren sein. Sind natürlich noch in allen Standorten weit davon entfernt, ist ja logisch. Aber wir haben gute Veränderungen geplant dieses Geschäftsjahr um die ersten zwei, drei Standorte zumindest auf ein gutes Niveau zu bringen.

MAX: Okay, das ist mit Sicherheit auch ein spannendes Thema, weil man im Benchmarking auch das ein oder andere lernen kann.

Dirk Falkenreck: Ja, ihre 61 Sekunden waren ja impressive. Von daher müssen wir auf jeden Fall auch mal da bei Ihnen vorbei schauen.

MAX: Ja, gerne. Also, in dem Fall muss ich aber sagen: die 61,5 Sekunden im Benchnote das ist wirklich nur bei unserer besten Produktgruppe. Also wir haben auch manche, die sind deutlich langsamer. Aber ich glaube, dass der Wert im Schnitt durchaus in Ordnung ist. Was mich jetzt noch interessieren würde, wenn wir die gesamte Supply Chain anschauen, dann habt ihr Fertigungsstandorte, dann habt ihr die Distribution Centres, dann habt ihr Partner, also Händler. Und dann habt ihr Endkunden. Wie ist denn da so die aktuelle Rolle des Handels? Man hört’s ja, ihr selbst auf den Handel, finde ich auch gut, als Partner. Was muss der heute können und was muss er vielleicht in Zukunft können aus deiner Sicht?

Dirk Falkenreck: Ja das kann man glaube ich auch auf verschiedene Dimensionen aufteilen. Ich glaube eine Ebene ist natürlich die physische, also wenn ich jetzt auf Supply Chain abspreche, auf der physischen Ebene heißt aus meiner Sicht: Wie bewegen wir Ware von A nach B? Und wie sind wir in der Lage, traceability also Transparenz im gesamten Prozess abzubilden? Das ist natürlich von Parker eine Erwartungshaltung, aber letztendlich wollen wir Daten aber auch Physik bereitstellen, dass ein Händler, diese Ware wunderbar ohne idealerweise Touch-Point, auch in deren Lager bekommt. Das ist etwas was wir auf jeden Fall in der Supply Chain sehen. Hier hilft uns natürlich Technologie, am Ende des Tages, die wir auch brauchen. Und das würden wir gerne stark vorantreiben, weil hier die Erwartungshaltung einfach ist, dass der Kunde uns hier mithilft, auch besser zu werden, im gesamten Supply Chain.

MAX: Okay. Kannst du das mal konkret beschreiben, wie das ausschauen könnte, also wenn jetzt einer eurer Top 100 Kunden mit euch soein gemeinsames, sag ich mal, Bewertungsgespräch des eigenen Wareneingangsprozesses macht? Wie könnte das ausschauen? Oder was wäre dein Idealzustand in der Zusammenarbeit? Weil das sollte ja dann eigentlich das Ziel sein, dass das zum einen die Händler versuchen auch zu implementieren, aber auch dass Parker sich da drauf einstellt. Kannst du das mal konkret beschreiben?

Dirk Falkenreck: Ja letztendlich würde ich sagen, was ich immer schon sagte, idealerweise und jetzt müssen wir alle über lean nachdenken oder Operation Excellence, less Touchpoints as possible, das ist eigentlich das Credo. Das heißt wir wollen ja letztendlich möglichst viel bewegen, ohne dass wir menschliche Hand oder Eingriffe benötigen, heißt wir wollen Automatismen nutzen. Oder auch Robottechnik, was auch immer in diese Region, um das mal zu machen, brauche ich letztendlich eine Standardisierung des gesamten Inbound-Prozesses, das heißt vereinheitliche Kommunikationsmedien. Das kann jetzt ein einfacher Barcode sein, um da anzufangen, oder, wenn man weiter in IoT hinein denkt, in RFID-Technology, dass also jede Handling Unity, jeder Behälter einen tag hat. Und wir diesen tag in dem gesamten Durchlauf, also Warenbewegung, immer wieder einlesen und auch damit uns echt Buchungstransaktionsdinge abbilden können.

MAX: Ja also, nur damit ich es nochmal kurz zusammen fasse: das heißt beispielsweise jetzt bei uns, wir kriegen eine große Lieferung – das sind, Stand heute, sechs Paletten – dann würde im besten Fall in Zukunft vielleicht ein größeres Volumen mit insgesamt vielleicht dann zehn Paletten ankommen. Aber jede Position ist einzeln in einem Behälter und wir jetzt halt bei Ludwig Meister vereinnahmen nicht mehr den Artikel, zählen den und identifizieren den. Sondern ich scanne ab und sage „Jetzt buche ich Behälter 13 ein“. Und weil ich von euch die Lieferavis bekommen hab, weiß ich was in dem Behälter ist. Ist das die Zusammenfassung?

Dirk Falkenreck: Perfekt.

MAX: Ok, ja, puh. Ich muss bloß immer noch einmal zusammenfassen, weil ich immer versuche, komplett ohne sozusagen Fachbegriffe das zusammenzufassen.

Dirk Falkenreck: Ja und letztendlich ist es ja keine Erfindung, die wir jetzt hier machen. Das ist ja teilweise absolute state-of-the-art in the business. Also wenn man sich die großen OEMs anschaut und die machen das mit uns jeden Tag. Jeder, der ein Shipment zu Volvo oder Daimler sich anschaut, sieht genau: Die machen das nicht anders, da ist ein Barcode dran. Das ist genau definiert, wo der Barcode sein muss. Und wenn man versteht, warum der Kunde das will, dann wird es auch völlig klar, dass man das machen muss. So und ich glaube diese Art von Betrachtung in der Supply Chain sollte nicht nur dem OEM vorbehalten bleiben, sondern letztendlich sollte man die gesamte Supply Chain sehen. Wenn man da gesamtheitlich drauf schaut, was ich eben schon mal sagte, dass wir deutlich weniger, ich sage mal Transaktionen machen wollen mit den Händlern auch,weil sich der Umsatz ja erhöht, können wir natürlich aus meiner Sicht, sollten wir dann den Aufwand betreiben, möglichst den ganzen Supply Chain so kostengünstig aufzusetzen, dass das letztendlich im Gesamtbetrag noch umsetzbar ist.

MAX: Also ich hätte da auf jeden Fall Interesse dran. Was mich sozusagen, wenn man das ganze Leergut oder das Leerbehälter-Handling mit einkalkuliert, würde mich wirklich interessieren, wie viel Zeit man einspart. Weil, wie du schon sagst: Die Identifikation der Artikel das ist wirklich zeitaufwendig. Meiner Meinung nach – das kann man gerne mal machen, wirklich im Test und dann auch wirklich mal die Zeiten auswerten. Also könnte ich mir durchaus vorstellen, dass das in Summe gesehen für beide Parteien Zeit spart.

Dirk Falkenreck: Da bin ich mir ganz sicher, und wir haben das ja auch x-Mal bei uns im Hause analysiert, wir haben die Zahlen ja alle vorliegen. Ganz speziell noch in der Perspektive, wenn heute die Firma Meister drei Millionen macht und wir jetzt mal fünf Jahre weiter schauen, und dann macht ihr 30 Millionen mit Parker.

MAX: Das wäre ungefähr das Ziel, ja.

Dirk Falkenreck: Ja, das würde ich mir auch denken. Man muss ja auch mal realistische Ziele haben und nicht nur so völlig abgefahrene.

MAX: Ja, vor allem für die Mitarbeiter, die freuen sich.

Dirk Falkenreck: Ja, hatte ich mir auch gedacht. Und da ich mich da natürlich auch schon vorbereitet habe, habe ich mich gefragt wie kriegen wir das hin, dass logistisch das gar nicht gemerkt wird. So und das erreichen wir aus meiner Sicht indem wir in diesem gesamten Supply Chain mehr und mehr Automatismen implementieren und das ist eine Grundvoraussetzung um mit guter Marge letztendlich auch den Umsatz abzubilden. Also die zweite Dimension ist letztendlich Informationsfluss und den würde ich in Respekt auf die Betrachtung des Händlers dann sehen: Wie kriegen wir es hin, die Informationen aus dem Händler, vom Händler besser in unsere Systeme hinein zu bekommen? Parker betreibt einen wirklich extrem großen Aufwand zurzeit, das ganze Planungsthema, also Inventory Management deutlich besser in den Griff zu kriegen. Weil wir wissen seit Jahren, das ist eine alte Kamelle, ja, die kriegen wir nicht so richtig hin, aber Big Data und auch Systeme, die wir mittlerweile im System haben oder in der Firma haben, helfen uns nicht unerheblich, deutlich bessere Datenverarbeitungssysteme zu haben, die uns auch letztendlich über einen Forecast informieren könnte. Deswegen wäre es hier optimal, wenn der Händler als erweiterter Informationsgeber in der Lage wäre, uns Sales-Informationen bereitzustellen. „Um Gottes Willen, das ist ja top-secret, das geht gar nicht!“. Aber aus meiner Sicht, gerade in den USA wird es seit Jahren gelebt, und hilft den amerikanischen Kollegen total, über bessere Forecast-Methodiken viel besseren Service zu erhalten und zu erreichen für die Händler. Und so etwas ähnliches wollen wir letztendlich auch natürlich bei uns in Europa erreichen, dass wir einen durchgängigen S&OP-Prozess, heißt es ja Sales and Operating Planning Prozess haben, der uns in die Lage versetzt, den Forecast in Sales in unsere Systeme zu packen, um letztendlich optimale Fertigungszeitpunkte zu haben.

MAX: Ich war in der Vergangenheit da immer sehr skeptisch, Daten dem Lieferanten zu geben. Wenn wir einen Mehrwert dadurch generieren, dann bin ich durchaus offen, denke ich sind auch andere Händler offen. Was ich nicht gut fände, wenn sozusagen Daten gesammelt werden, aber ohne dass dann wirklich konkret was damit passiert. Also ich könnte mir schon vorstellen beispielsweise, wenn man immer wieder Artikel hat, wo man den Auftrag nicht bekommt, weil man mangelnde Verfügbarkeit hat, dass man das weg schreibt und dass man über diese Listen dann auch mit dem Lieferanten sozusagen die Informationen weitergibt, sodass ihr auch ein bisschen planen könnt, welche Produkte hätten denn verkauft werden können, wenn sie on stock gewesen wären.

Dirk Falkenreck: Ich denke das ist ganz wichtig eigentlich für unsere make to order Produktionseinheiten, wo ja viel Ware auf Komponentenebene vorliegt. Oder auf der sogar zweiten und dritten Produktionsebene. Und da hilft natürlich so ein Forecast ungeheuerlich, mit möglichst wenig Inventuren am Ende des Tages eine Liefertreue zu erhöhen, keine Frage.

MAX: Okay. Habt ihr da schon konkrete Konzepte oder best practices aus USA, was für Daten da ausgetauscht werden?

Dirk Falkenreck: Ja, wie gesagt, da werden Verkaufsinformationen ausgetauscht, also letztendlich die Verkaufshistorie dieser Partner wird an Parker übertragen. Aber ich würde das Konzept auch nicht eins-zu-eins adaptieren, wir in Europa sind ja smarter, am Ende des Tages, wollen wir auch sein. Also mal gucken, wie wir das angehen aber ich denke, das ist der nächste logische Schritt, wenn ich über die gesamte Supply Chain nachdenke, wenn wir die Physik im Griff haben muss ich den Datenstrom gesamtheitlich auch optimal abbilden.

MAX: Okay. Also da sehe ich noch einige Aufgaben, weil das ist nicht nur Parker-seitig glaub ich schwierig, sondern da müssen ja auch die Partner wirklich a) willens und b) auch in der Lage sein die Daten automatisiert auszutauschen. Weil ich glaube nicht, dass ihr mit Excel-Listen arbeiten wollt.

Dirk Falkenreck: Nein. Eher weniger, ne.

MAX: Ne genau. Okay. Gut. Ja, also ich würde fast sagen, wir kommen schon zum Abschluss. Wenn du dir für die gesamte Supply Chain und für die Entwicklung unter Berücksichtigung eurer offenen Projekte irgendwie so ein Wunschziel formulieren könntest, wie würde das ausschauen? Wann wollt ihr wo sein und wie schnell müssen die Händler hinterherlaufen, damit sie mitkommen?

Dirk Falkenreck: Ich glaube, das ist schwer zu sagen. Unser Ziel ist es erstmal, 2025 – deswegen gibt es auch eine Vision 2025 – wenn ich das jetzt so skizzieren dürfte für Parker dann sehe ich eigentlich dass wir aus meiner Sicht vier oder fünf große Logistikzentren haben werden, die aus meiner Sicht mit einem sehr hohen Automatisierungsgrad ausgestattet sein werden, um halt letztendlich die ganzen Anforderungen, die vorliegen, optimal abbilden zu können, auch kostenseitig abbilden zu können, weil das Kostenziel was wir letztendlich auch für 2025 haben ist echt tough und das werden wir nicht erreichen, wenn wir da nicht tiefer uns mit Automatismen beschäftigen.

MAX: Okay. Ja sehr spannend. Also dann hoffe ich mal, dass der nächste Podcast nicht erst 2025 aufgenommen wird, sondern dass wir zwischendrin schon mal ein kleines Update geben können. Und dann bedanke ich mich für das offene Gespräch!

Dirk Falkenreck: Vielen Dank!

Links:

Parker Hannifin Manufacturing Germany GmbH & Co. KG – European Distribution Center 

Ludwig Meister

 

 

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