Crossover Podcast #2
Alexander Graf, kassenzone.de

Max im Gespräch mit Alexander Graf
Alexander Graf ist Herausgeber des Blogs Kassenzone und Gründer des Beratungsunternehmens eTribes sowie Gründer und Geschäftsführer von Spryker Systems. Er ist außerdem Autor zahlreicher Fachbeiträge und -bücher zur Strategie digitaler Geschäftsmodelle. Er ist zudem Kurator des Digital Commerce Day & der K5 Cruise.

Alexander Graf schreibt auf seiner Seite über diesen Podcast:
„Max Meister hat zurecht beim letzten Digital Commerce Day B2B die wichtigste Auszeichnung erhalten und beweist im Podcast wie man so ein Unternehmen digitalisieren kann und wo auch das Modell des Großhandels eine Zukunft hat. Er macht sehr viele Dinge sehr richtig, hat gute technische Kompetenzen (IT) und weiß einfach genau was er tut. Hört zu und lernt :-)!“

Das sind schon fast unangenehm viele Vorschusslorbeeren. Aber es ist in jedem Fall ein sehr spannendes und abwechslungsreiches Gespräch. Und gegen Ende stellt sich Alexander Graf auch einigen vertiefenden Fragen von Max bezüglich seiner bekanntermaßen skeptischen Einschätzung in Sachen Zukunft des Handels: „Alexander, was würdest Du heute tun, wenn Du auf meinem Stuhl sitzen würdest?“ So kontrovers wie vielleicht vorher anzunehmen, waren die Positionen dann aber gar nicht.

Viel Freude beim Hören. Und wie immer freuen wir uns über Eure Kommentare und / oder Anregungen.

Transskript

Transskript

Herzlich willkommen zu einer neuen Episode von Max und die SupplyChainHelden. Heute gibt es eine Crossover Podcast-Episode und zwar zusammen mit Alex Graf von Kassenzone.de. Ich denke viele werden wissen, wie er grundsätzlich über Großhandel und Handel denkt und vielleicht die Zukunftsbilder, die dort entstehen. Ich glaube, das Interview ist interessant, weil ihr zum einen im ersten Teil, der dauert so ca. 35 Minuten, hört, wie läuft es so bei Ludwig Meister, wie ist hier der aktuelle Stand. Und da hat Alex ein paar interessante Fragen gestellt und ich bin glücklich, dass wir da zumindest zum Teil auch Antworten drauf haben. Im zweiten Teil wollte ich mich eigentlich ein bisschen mehr mit ihm streiten und kontrovers diskutieren, weil ich einfach hören wollte, was würde er denn tun, wenn er heute Chef von einem Handelshaus wäre. Wir waren dann aber eigentlich relativ schnell gleicher Meinung oder hatten zumindest eine ähnliche Auffassung. Ich glaube aber trotzdem, dass es sich lohnt, mal reinzuhören, weil vielleicht der eine oder andere zumindest Anregungen bekommt, wie man Problematiken anders angehen kann, wie man konsequent im Detail arbeiten muss, damit man auch einen zukunftsfähigen Betrieb hat. Würde mich freuen, wenn ihr reinhört und ich freue mich wie immer über Feedback. Schreibt mir einfach eine E-Mail an max@supplychainhelden.de. Und jetzt viel Spaß beim Crossover Podcast mit kassenzone.de:

Herzlich willkommen zum kassenzone.de-Podcast, Ausgabe Nummer 228, heute mit Max Meister vom technischen Großhändler Ludwig Meister, aus der Nähe von München. Max ist in der Lage sein Unternehmen sehr sehr effizient auf die Herausforderungen der Plattformökonomie vorzubereiten. Er ist wahrscheinlich in dieser Branche einer der innovativsten und führenden Großhändler, wenn es um das Thema Digitalisierung geht. Er macht sehr sehr viel richtig. Es fängt damit an, dass er extrem viele Dinge Inhouse selber macht, ausprobiert, klein anfängt und aus Fehlern lernt und seine Prozesse im Griff hat. Da macht er sehr sehr vieles richtig und verlässt sich nicht auf hanebüchene Verbandslösungen oder Lösungen, die er gar nicht im Detail kontrollieren kann. Hört da mal rein. Ihr findet Leute wie Max auch beim Digital Commerce Day am 10. April in Hamburg, da bin ich auch vor Ort und moderiere den ein oder anderen Part und freue mich da schon sehr viele Gesichter, auch von den Podcast-Hörern, wieder zu sehen. Dort haben wir ein Programm, was ähnlich ist, wie der kassenzone-Podcast. Dort reden Praktiker aus der Praxis für die Praxis und reden nicht viel um den heißen Brei herum. Und da freue ich mich schon sehr drauf, wie gesagt am 10. April in Hamburg, den Link zu der Veranstaltung setze ich auch nochmal in die Shownotes, jetzt aber erstmal viel Spaß mit der Ausgabe mit Max Meister.

Alexander Graf: Hallo Max, willkommen zum kassenzone.de Podcast. Heute aus der Zentrale von Ludwig Meister. Sag doch mal, wer du bist und was du machst.

MAX:   Hi, schön, dass ich da sein darf. Mein Name ist Max Meister, ich bin einer von drei Geschäftsführern von Ludwig Meister. Wir sind ein klassischer Familienbetrieb in der dritten Generation. Unsere Branche ist der technische Großhandel und unsere Kunden sind Instandhaltung, aber ein Großteil eigentlich OEM-Kunden, wo wir direkt in die Fertigung liefern.

Alexander Graf: Endlich mal ein B2B-Podcast, das wurde schon lange gewünscht von vielen Kassenzone-Hörern. Du hast auf dem Stuttgarter Digital Commerce Day einen Preis bekommen, du wurdest als Händler ausgezeichnet. Du bist in der Branche ein bunter Hund, wenn es um das Thema Digitalisierung geht. Heute wollen wir mal darüber sprechen, wie weit der technische Großhandel eigentlich digitalisiert ist und auch digitalisierbar ist und was das eigentlich genau ist. Viele Hörer bei Kassenzone kommen aus dem B2C-Umfeld und sind klassische Konsumenten. Vielleicht können wir erstmal damit starten, diese Branche zu verstehen. Was ist denn eigentlich technischer Großhandel?

MAX:   Wir kaufen von den Herstellern in relativ großen Mengen. Das ist abhängig vom Hersteller, kaufen wir Produkte ein, disponieren diese und haben sie auch bei uns auf Bestand und verkaufen die in kleineren Losgrößen.

Alexander Graf: Was sind das für Hersteller?

MAX:   Das sind Wälzlager-Hersteller, Dichtungshersteller aus Deutschland, aber auch aus Japan, auch aus Amerika.

Alexander Graf: Damit man mal so ein Gefühl hat: Wie groß ist denn der Umsatz mit solchen Produkten in Deutschland?

MAX:   Es gibt sehr unterschiedliche Schätzungen, aber das geht hoch bis zu mehreren Milliarden. Und ich kann jetzt kein Produktsplit sagen, aber laut Schätzungen ist es tatsächlich ein sehr großer Markt, also relativ attraktiv.

Alexander Graf: Das heißt, jede große Maschine, die gebaut wird, egal, ob es jetzt eine landwirtschaftliche Maschine ist oder eine Druckmaschine oder etwas im Bergbau, bekommt ja einen Großteil seiner Teile durch diese Art des Handels, oder?

MAX:   Ja, es hängt ein bisschen vom Volumen ab. Wir liefern keine Kugellager an BMW, die dort ins Auto eingebaut werden, sondern wir liefern Kugellager an eine Medizintechnikfirma, die beispielsweise einen Bedarf hat von einer Million Euro im Jahr. Das wäre für uns ein großer Kunde. Und die bekommen die Ware tatsächlich über den Handel. Aber es gibt immer auch Kunden, die direkt beim Hersteller kaufen.

Alexander Graf: Es muss dann schon ein sehr großer Milliardenmarkt sein für diese Geräte und ist es ein Markt, der sehr viele Teilnehmer hat oder gibt es so zwei, drei große Amazon-artige Händler, die alles bedienen in diesem Markt?

MAX:   Nein, gibt es nicht. Es gibt sehr große, die sind auch durch Firmenübernahmen gewachsen und wachsen zum Teil auch gut organisch. Und es gibt eine Handvoll wirklich sehr Große und dann gibt es aber vor allem sehr viele, die ungefähr halb oder ein Drittel so groß sind wie wir. Unser Jahresumsatz, müsste man vielleicht noch sagen, ist ungefähr 100 Millionen Euro.

Alexander Graf: Genau und ihr wachst ja ordentlich von Jahr zu Jahr momentan?

MAX:   Ja, also, in dem Fall kann ich es sagen, weil es mindestens zwei in Folge waren. Dieses Jahr rechnen wir nicht damit, weil die Konjunkturlage schon sich eintrübt oder zumindest wird es überall behauptet. Aber ich glaube, wir wachsen ganz ordentlich, ja.

Alexander Graf: Was ist denn der Mehrwert, den der technische Großhändler gegenüber dem Hersteller, aber auch gegenüber dem Endabnehmer, nehmen wir jetzt mal die Medizinprodukte-Hersteller, überhaupt liefern? Warum kauft der Hersteller von Medizinprodukten nicht alle Teile direkt beim Hersteller? Das müsste in der Theorie viel billiger sein?

MAX:   Ja, in der Regel wäre der Produktpreis auch günstiger. Wobei die Dienstleistungen, die wir drumherum bauen, sozusagen den Mehrpreis mehr als wett machen. Wir sind vorher hier rumgegangen, wir bieten relativ viele Dienstleistungen rund um das Produkt und das schon lange. Das kann logistischer Natur sein, so dass wir Prozesse versuchen zu vereinfachen. Das kann aber auch mal Vormontage sein und ähnliches. Also das heißt, der technische Wandel, der rein nur Teile einkauft und verkauft, das sehe ich ähnlich kritisch wie du, denn der tut sich schon relativ schwer.

Alexander Graf: Aber den gibt es auch? Es gibt einen Handel, der wettet quasi auf eine Abnahme und sagt, ich gehe zu einem Hersteller und kaufe jetzt hier 3 Tonnen Kugellager ein und bin in der Lage, die zu 20, 30 Prozent Mark-up weiterzuverkaufen an die Abnehmer. Das ist das Geschäftsmodell, aus dem sich der technische Handel begründet?

MAX:   Es gibt manche, wo es mit Sicherheit noch so ist. Wir haben auch manche Kunden, wo es so ist. Das gibt es immer wieder, aber ich glaube, dass es vom Trend her nicht zukunftsfähig ist.

Alexander Graf: Gibt es auch technische Großhändler, die stark überregional tätig sind? Oder ist es ein sehr regionaler Markt? Wir sitzen jetzt hier in Dachau in der Nähe von München. Deine Kunden kommen die hier aus der Region oder hast du Kunden auch in Dänemark, Frankreich also über die Grenzen hinweg?

MAX:   98 Prozent ist Deutschland. Und wir haben noch einen Teil in Österreich, aber der ist relativ klein und wir machen für manche Kunden auch das Auslandsgeschäft mit, aber das ist auch stark schwankend. Das heißt, es gibt Pan European Companies, die in der gleichen Branche tätig sind, die sind aber auch sozusagen in der Regel durch Akquisitionen gewachsen in die anderen Märkte rein. Es ist mehrheitlich schon noch ein regional geprägter Markt.

Alexander Graf: Ich versuche das ein bisschen zu verstehen. Die meisten Handelsmärkte, in denen es Handelsstrukturen gibt, entwickelt sich irgendwann mal eine Art Oligopol heraus. Da gibt es dann so zwei bis fünf große, vielleicht regional Große. Das ist hier noch nicht passiert und meine Vermutung wäre, das ist deshalb noch nicht passiert, weil es einfach sehr viele regional basierte Hersteller gab von Produkten, die quasi eure Kunden sind. Und dann gibt es in ganz anderen Regionen Hersteller, von dem Kugellager zum Beispiel oder von irgendwelchen kleinen Motoren oder Pumpen, die ihr verkauft und diese Art von Zwischenlieferfunktion war extrem stark gesplittet. Und dadurch gibt es diese große Anzahl von technischen Großhändlern.

MAX:   Auf jeden Fall, das ist ein Teil, der stimmt. Der andere Teil ist aber auch, dass die Hersteller selber früher sehr viele Verträge gemacht haben, die ganz spezielle Regionen im Fokus hatten. Das heißt, da gab es dann einen Händler für Produkt XY in Bayern und einen in Baden-Württemberg und das ist aber auch eine Thematik, die sich aufbricht. Ich sage jedem Lieferanten, der zu uns kommt, dass unsere Kunden nicht im bayerischen Internet suchen, sondern sie suchen im Internet und holen sich da die Informationen. Das ist etwas, was sich zusehends ändert, aber es ist einer der Hauptgründe, warum es so fragmentiert ist.

Alexander Graf: Aber es gibt noch Lieferanten, die das so versuchen?

MAX:   Ja, das gibt es noch.

Alexander Graf: Okay, wie viele Teile habt ihr auf Lager oder wie viele Teile bietet ihr an?

MAX:   Wir haben im Produktportfolio 2,5 Millionen. Wir haben hier in Dachau im Moment 80.000 verschiedene gelagert und wir verkaufen so um die 100.000 bis 120.000 verschiedene Artikel im Jahr. Das heißt, einen Teil machen wir tatsächlich reines Wareneingangs-, Warenausgangsgeschäft, weil wir es für unsere Kunden besorgen.

Alexander Graf: Wie viele Kunden habt ihr?

MAX:   Wir haben 12.000 kaufende Kunden und die verteilen sich tatsächlich auf die unterschiedlichsten Branchen im Maschinenbau.

Alexander Graf: Okay, das heißt, bei einem 100 Millionen Umsatz macht ihr einen deutlich fünfstelligen bis in der Regel sechsstelligen Umsatz pro Kunde? Das ist so ein klassischer Kunde bei euch?

MAX:   Ja, also sechsstellig freuen wir uns schon. Das wäre dann ein größerer Kunde. Aber ich glaube, dass die Anzahl der ganz kleinen Kunden tatsächlich bei uns eher stagniert.

Alexander Graf: Okay, dann nochmal für die naiven B2Cler, zu denen ich mich jetzt auch mal zählen würde, wie findet euch ein Kunde? Angenommen, ich baue jetzt ein Teil, wir hatten vorhin auch kurz über 3D-Drucker geredet. Ich könnte jetzt ein Startup sein aus Berlin und will jetzt anfangen, 3D-Drucker zu bauen. Dafür brauche ich auch Kugellager, irgendwelche Gelenke, irgendwelche Spritzteile. Einige gibt es vielleicht beim Hersteller, aber viele dieser Kleinteile muss ich mir einkaufen bei einem Großhändler. Wie finde ich euch?

MAX:   Also was man sagen muss, ist dass unsere Google Optimierung sehr gut ist, weil wir alle unsere technischen Texte veröffentlicht haben und schon vor vielen Jahren. Das heißt, wir haben relativ viel organischen Traffic immer noch. Das heißt, klar, die finden uns über Google, wenn sie auf die Hersteller gehen und sagen, sie wollen einen Händler für die Produkte sehen. Das würde ich jetzt als ganz nicht besonders relevant ansehen, also tatsächlich Google und so eine wörtliche Empfehlung.

Alexander Graf: Okay Google und wörtliche Empfehlung. Und Messen, ist das auch so ein Thema, wo du was machen kannst?

MAX:   Genau, dazu muss man sagen, dass wir eigentlich nie besonders viel Marketing gemacht haben. Das versuchen wir jetzt zu ändern, aber in der Vergangenheit haben wir gesagt, wir wollen das Ludwig-Meister-Versprechen ist, dass wir tatsächlich das liefern, was bestellt ist und dass wir die Leistung auch abliefern und da haben wir uns nie so auf Werbung und Marketing konzentriert. Wir waren auf ein paar Messen, da sind wir aber mittlerweile immer weniger. Und deswegen versuchen wir halt tatsächlich seit einem Jahr über das Thema Content Marketing wirklich auch da nochmal bessere Ergebnisse zu erreichen.

Alexander Graf: Okay, der Neukunde, den ihr bekommt, darauf seid ihr gar nicht so angewiesen. Das heißt, ihr wachst vor allem im Bestandskundenbereich über Services und Umsatz. Da gehen wir gleich nochmal drauf zu sprechen. Vielleicht gucken wir mal, wie sieht so ein Warenkorb von einem Kunden aus? Jemand, der in dieser Produktion tätig ist, der wird ja wahrscheinlich nicht einmal im Jahr bei euch kaufen oder zweimal, sondern bestellt regelmäßig, da seid ihr so ein just-in-time Lieferant. Der wird dann vielleicht mal zehn Bestellungen haben oder mal 100 Bestellungen. Kommt denn die Marge für euch wirklich aus diesem Rohertrag des Produktes oder ist es irgendein Dienstleistungsvertrag, den ihr macht mit dem Kunden, wo ihr euch so eine fixed fee zahlen muss pro Jahres, dass ihr es irgendwie zuliefert oder sind es Dinge, die ihr in 24 Stunden bekommt, haben einen höheren Aufschlag als Dinge, die ihr vielleicht eine Woche vorordert? Wie muss man sich das Geschäftsmodell vorstellen?

MAX:   Das ist tatsächlich relativ unterschiedlich und wir haben sehr viele verschiedene Modelle. Die sind auch einfach historisch gewachsen. Wir haben sehr viele Kunden, wo die Dienstleistungen, die wir erbringen, tatsächlich immer in der Marge sind. Wir haben mittlerweile auch immer mehr Kunden, wo wir die Dienstleistung als eigene Gebühr tatsächlich berechnen. Das ist dann in der Regel eine jährliche Gebühr. Das ist wenn wir zum Beispiel dreimal die Woche ans Band liefern und auch vor Ort beim Kunden an zehn verschiedene Anlieferstellen liefern. Dann versuchen wir es eigentlich eher in die Richtung zu bringen, weil dann auch der Produktpreisvergleich für uns nicht immer negativ ausfällt, weil wir die Dienstleistungen im Produktpreis haben.

Alexander Graf: Okay, vorher habt ihr dann gesagt, diese 50 Dichtgummis gibt es für den Preis X und jetzt sagt ihr, die gibt es immer zu dem Preis Y. Dann kommt aber nochmal für jeden Lieferplatz, für jede Lieferung ein Euro extra obendrauf, so etwas in der Art?

MAX:   Genau, früher sind wir mehr auf den Produktpreis gegangen, das hat sich auch natürlicher angefühlt, weil wir auch nicht so die Dienstleistungen thematisiert haben. Wir haben mittlerweile einen eigenen Dienstleistungskatalog, wo im Moment 30 Module drin sind. Und mit Einführung der Module haben wir das auch wirklich zum Thema in der Kommunikation mit dem Kunden gemacht. In der Vergangenheit haben wir gesagt, wir erbringen die Dienstleistung und sind froh, wenn der Kunde bei uns etwas kauft. Und unser Ziel ist eigentlich eher, in das Thema Dienstleistungsverkauf reinzukommen.

Alexander Graf: Wenn ich heute auf eine Tagung fahre, wo sich viele technische Großhändler treffen, was treibt die um?

MAX:   Grundsätzlich glaube ich treibt sie um, was machen die neuen Wettbewerber, welche neuen kommen dazu, was passiert mit Amazon business und Co? Das glaube ich auf jeden Fall.

Alexander Graf: Ist das schon relevant in eurem Bereich bei super spezialisierten Produkten?

MAX:   Meiner Meinung nach noch nicht. Wir verkaufen auch auf Amazon und zwar gezielte Produkte, um herauszufinden, was geht denn wirklich? Weil es mich interessiert. Da ist bisher noch nicht so Wahnsinns-Traffic dahinter.

Alexander Graf: Was wäre das, so ein Kugellager?

MAX:   Nein, wir verkaufen so spezielle Sicherungsbleche und Abstandsbleche. Das kauft keiner, der daheim Rollerblades hat oder ein Skateboard. Es ist tatsächlich ein ganz gezieltes Sortiment, das wir eingestellt haben. Wenn ein Industriekunde sozusagen dort regelmäßig kauft, braucht er diese Dinger und deswegen interessiert mich, was wirklich geht.

Alexander Graf: Wenn Amazon Business wirklich durchstartet, würde das nicht bedeuten, dass die Hersteller, mit denen ihr auch heute zusammenarbeitet, dann genau die gleichen Verträge mit Amazon machen müssten? Ein Vertrag, den ihr jetzt heute auch habt? Um überhaupt Zugang zu den Zahlen zu bekommen, die super speziell sind und bei denen man gar nicht so leicht für die Produkte rankommt.

MAX:   Es wird Lieferanten geben, die das machen, da bin ich mir relativ sicher. Aber vor allem werden andere Händler über Market Place anbieten und dass der Kundenzugang zu den Produkten so geregelt wird.

Alexander Graf: Aber da siehst du bisher nicht so einen krassen Traffic für eure Branche?

MAX:   Für unsere, aber das kann sich schnell ändern. Auch da ist es so, wir wollen versuchen, ein bisschen dranzubleiben. Deswegen bleiben wir sozusagen auch in Kontakt und wollen sehen, was da auch gefordert wird. Damit man überhaupt darüber reden kann. Du hast vorhin gefragt, was die Händler umtreibt. Das andere ist mit Sicherheit dieser Allgemeinbegriff Digitalisierung und wie macht man das. Ich kann dir in dem Fall nur sagen, wo wir stehen. Ich glaube, dass wir uns ganz gut aufgestellt haben. Aber wir investieren schon relativ lange viel Geld, aber vor allem auch viel Zeit und Management Attention in das Projekt.

Alexander Graf: Wir haben uns das gerade hier bei dir angeguckt. Ihr seid ja wahrscheinlich Lichtjahre vor dem durchschnittlichen technischen Großhändler. Und was mich am meisten überrascht hat, ihr seid wahrscheinlich sogar weit vor vielen Berliner B2C-Unternehmen, wenn man sich mal darauf spezialisiert: Was wisst ihr eigentlich über den Kunden, was wisst ihr über eure Kostenarten, wie lange dauert es, ein Produkt X so zu kommissionieren, dass es an den Kunden geht. Wie lange dauert es, es ins Lager reinzunehmen. Ihr habt hier diese automatisierte Logistikhalle.

MAX:   Das System heißt Auto Store. Es ist kein Geheimnis und steht auf unserer Homepage.

Alexander Graf: Damit seid ihr schon richtig richtig weit, wenn es darum geht zu wissen, was verdient ihr eigentlich mit dem Kunden, was braucht der Kunde? Wie teuer ist es für euch, ein neues Teil einzustellen? Ich glaube, die meisten Startups, auch im B2C-Bereich, sogar die meisten Grownups, wissen es eigentlich nicht. Ich glaube, sogar Großunternehmen wie Otto oder Zalando sind nicht ansatzweise auf der Datenpunktebene, die ihr über den Kunden habt. Das ist auch ein bisschen das, was du bei dem Digital Commerce Day im letzten Jahr erzählt hast. Wo du gesagt hast, wie geht ihr eigentlich ran, wo dann alle mit offenen Mündern dastanden und sagten „oh boah krass“, „abgefahren“. Wie weit ihr da schon vorgegangen seid! Und wie weit ihr auch schon denkt in diesem Bereich. Du hast es in den letzten Jahren hier aufgebaut. Wenn du jetzt anderen technischen Großhändlern, ich weiß, es ist jetzt Wettbewerb, anderen Unternehmen in diesem Bereich einen Tipp mitgeben kannst. Was sind die Dinge, die du gelernt hast, bei der Automatisierung dieser ganzen Prozesse, die ihr habt? Also Incoming-Prozesse, Masken, die an den Sortierplätzen stehen, Verpackung, Planung. Was sind so Dinge, die du gelernt hast bei dieser Digitalisierung?

MAX:   Es freut mich, wenn du es so positiv siehst. Wir können das nicht beurteilen und haben auch irgendwann für uns beschlossen und das ist meiner Meinung nach auch schon eine der ersten Punkte, dass man nicht immer auf den Wettbewerb schaut und auf andere Firmen. Das würde ich auch anderen Firmen empfehlen, weil es viel besser ist zu gucken, was hat man in der Woche geschafft und ist besser geworden oder was hat man schneller gemacht. Wenn man das über eine lange Zeit macht, ist das Ergebnis relativ cool. Wir können uns heute hinsetzen und ich kann dir die Logistik so zeigen, weil wir einfach angefangen haben. Und meine Empfehlung wäre tatsächlich, also was sich als sehr gute Entscheidung zeigt, ist, dass wir eine super klare Datenstruktur haben. Das heißt, wir haben eine zentrale Datenbank, wo alles drin liegt und zwar von Einkaufsdaten bis hin zu Controlling und auch die Logistikdaten, auch E-Commerce Daten. Und wenn ich alles an einem Punkt habe, kann man plötzlich Datenpunkte verbinden und sieht ein Bild, das haben wir davor auch nicht gewusst. Wir haben es halt einfach ausprobiert. Also das heißt, eine klare Datenstruktur, das wäre das erste, was ich versuchen würde anzustreben.

Alexander Graf: Wie habt ihr es angefangen? Hier sitzen andere Unternehmen in der gleichen Situation, haben einen total wüsten Haufen an Produktdaten, die sind ganz quer verteilt, manchmal in Papierform, manchmal in Excelform, manchmal in irgendwelchen PDFs, die noch nicht mal lesbar sind. Die kann man sich auch nicht rauskopieren. Wie fängt man an? Sitzt du hier selber und machst irgendwelche MySQL Datenbanken, die du dann ausfüllst?

MAX:   Ich mache gar nichts, ich kann höchstens ein Bild malen, wie es vielleicht ausschauen soll. Hier ist es glaube ich auch so, man muss die Entscheidung treffen, dass man da Geld investieren will, weil es einem wichtig ist. Wir haben auch Produktbereiche, wo die Stammdaten echt eine Katastrophe sind. Das ist auch wirklich so, aber man muss irgendwann entscheiden, wir wollen es verbessern. Bei uns haben wir ein Produktstammdatenteam eingeführt, das war im Jahr 2000 und dann haben wir einfach konsequent versucht, das zu verbessern. Irgendwann muss man über Massendatenverarbeitung nachdenken, Import, Export, dann kommen Kundenanforderungen dazu. Und mit jeder Kundenanforderungen oder mit jedem Katalog, den man vom Lieferanten bekommt, wird man besser, Schritt für Schritt. Auch hier ist es so, lieber anfangen, bevor man einen Wahnsinns Plan macht und der Fokus muss halt klar sein.

Alexander Graf: Beschäftigst du dafür eigene Entwickler?

MAX:   Wir haben bei uns drei Entwickler, wobei die viel im ERP entwickeln und Zusatzanwendungen, die ihr auch jetzt hier gesehen habt. Also, wie die Logistik, wie unser CRM, aber auch die ganzen Schnittstellen, die wir zum Kunden haben. Und dann haben wir drei Mitarbeiter im Stammdatenmanagement, die eigentlich nichts anderes machen wie Preislisten pflegen und Metadatenpflege und Import, Export von neuen Stammdaten.

Alexander Graf: Diese habt ihr jetzt schon länger? Die haben jetzt nicht in diesem Jahr angefangen? Wann sind so die ersten technischen Kapazitäten dazugekommen bei Ludwig Meister? Wenn wir jetzt mal aufzählen müssten, da, wo ihr steht und sagen wir mal, ihr habt jetzt nicht viel falsch gemacht, dann müssten wir jetzt ja die Mannjahre, die da reingeflossen sind, zusammenzählen, um herauszufinden, wie viel müsste ein anderer investieren, um überhaupt den Zustand zu erreichen, den ihr heute technisch habt?

MAX:   Wenn ich jetzt eine Zahl nenne, ist es wahrscheinlich so, dass ich beim nächsten Mittagessen mit unserem IT Leiter eine Runde ausgeben muss oder sowas.

Alexander Graf: Das ist okay, das übernimmt der Podcast-Sponsor. Ich weiß noch nicht, wer das hier sein wird.

MAX:   Tatsächlich hat mein Vater schon die IT-Abteilung gegründet und wir haben schon, bevor meine Schwester und ich angefangen haben, versucht, selber auch unsere ERP anzupassen.

Alexander Graf: Was ist das?

MAX:   Das heißt „eNVenta“ von Nissen & Velten.

Alexander Graf: Ist das jetzt ganz speziell für eure Branche?

MAX:   Die machen viel so Großhandel, Produktion ist nicht der Hauptfokus, aber Großhandel ist von denen definitiv eine Stärke. Und für uns ist der größte Vorteil, dass wir ein Standardpaket haben, wo wir sozusagen Customizing auf unterschiedlichen Ebenen draufpacken können. Und eine andere schöne Funktion ist, dass wir einzelne Funktionen in dem ERP…

Alexander Graf: Das heißt, ihr baut das ERP jetzt nicht so massiv auf, sondern ihr packt da so Schnittstellen rein und habt eine Art Middleware drüber gebaut?

MAX:   Ja, wobei das auch in der Entwicklung, ich glaube Framework-Studios, des ERP-Herstellers ist. Und was wir aber machen, ist dass wir mit Webservices einzelne Funktionen abrufen, wie Preisbildung, Wareneingangsbuchung, solche Thematiken. Die können wir herausgelöst, zum Beispiel in unserem CRM, nutzen.

Alexander Graf: Was sind das dann für Daten die ihr zum Beispiel im dann CRM nutzt?

MAX:   Wir dachten, vielleicht wäre es ganz witzig, wenn wir man noch schnell einen Auftrag erfassen könnte. Die Idee fand ich gut. Ich glaube, das hat noch keiner gemacht. Aber wir haben dann die Maske im CRM sozusagen eingesetzt und haben den Auftrag-Einfügen-Knopf einfach über einen Webservice gemacht. Dann werden die Daten übertragen und dann ist der Auftrag so, als wäre er im ERP erzeugt worden.

Alexander Graf: Wie kommen heute die Aufträge zustande? Ich meine, bei den durchschnittlichen Produktpreisen müsst ihr hier jeden Tag hunderte, wenn nicht sogar tausende Pakete raussenden.

MAX:   Ja, wir sind bei ungefähr tausend von der Richtung her, ein bisschen drüber.

Alexander Graf: Und die versendet ihr selber mit irgendeinem Lieferdienst?

MAX:   Genau, mit Lieferdiensten, wir haben auch eigene Zustellung, wir haben ein paar Sonderthemen für einzelne Kunden. Aber der Großteil ist tatsächlich Standardversand, so wie ihr es unten gesehen habt.

Alexander Graf: Okay, nochmal für den klassischen Hörer: Ihr bekommt jetzt jeden Tag im Schnitt dann auch 1000 Produkte von den Herstellern. Die müssen eigentlich durch das Lager geschleust werden. Am Ende des Tages kommen 1000 Pakete raus, wenn jetzt immer nur ein Produkt pro Paket drin liegt. Wenn es mehr sind, dann geht die Rechnung ein bisschen hoch.

MAX:   Du bist gar nicht so weit weg. 1.000 Wareneingangspositionen ergeben bei uns so 2.000 bis 2.500 Warenausgangspositionen. Und im Schnitt hat ein Auftrag bei uns ungefähr 1,9 bis 2 Positionen. Das heißt, von der Richtung her stimmt es, wie du es eingeschätzt hast.

Alexander Graf: Wie muss ich mir das vorstellen? Bleiben wir mal beim Medizintechnikhersteller. Der bekommt dann von euch innerhalb von 24 Stunden, wenn er nachbestellt, ein Paket in seine Produktion geliefert und weiß dann genau, wo in seiner Produktion es hinpasst und wo das Teil eingebaut werden muss?

MAX:   Dazu muss man vielleicht sagen, wie grundsätzlich der Prozess im B2B ist. Das heißt, im Wareneingang muss in der Regel die richtige Bestellposition identifiziert werden, denn hinter dieser Information steckt dann die Bestellung des Kunden. Und da steht dann zum Beispiel drin, das ist für Projekt XY. Also, diese Informationsverbindung braucht man und in der Regel bekommt der Kunde die Sendung und schaut, was ist das für ein Artikel und schaut auf unseren Lieferschein. Dann sucht er die Bestellnummer. Es dauert alles ewig und dann verbucht er die Ware in seinem Wareneingang. Was wir machen, ist, dass wir die Lieferpapiere und auch die Etikettierung der Artikel mit den Kunden so absprechen, dass alle Daten, die er braucht, damit er das möglichst schnell findet, wirklich auf dem Produkt angebracht sind. Das heißt, der Medizintechnikkunde bekommt von uns eine Lieferung mit fünf bis sechs Positionen wahrscheinlich eher, wo wirklich draufsteht, dieser Artikel heißt bei dir so und so, die und die Bestellnummer. Und im besten Fall noch, bitte lege es in Fach 18.

Alexander Graf: Dann fängt er damit an zu produzieren. Bevor dein Vater angefangen hat, vielleicht mit der eigenen IT, wie muss man sich technischen Großhandel ohne diesen technischen Layer vorstellen? Wie hat sich da der Wert begründet? Hatte man da einfach ein großes Sortiment und hat der Medizingerätehersteller angerufen und gesagt, ich brauche hier nochmal drei Motoren und fünf Kugellager, könnte ihr mir die zuschicken? Wie hat das funktioniert?

MAX:   Ungefähr so hört sich eine Bestellung an beim klassischen Industriekunden. Wir kommen von der klassischen technischen Beratung, wo wir herstellerunabhängig den Kunden das beste Produkt ausgesucht haben. Und das machen wir auch heute noch. Das machen wir auch bei vielen Kunden immer noch.

Alexander Graf: Okay, er weiß vielleicht noch gar nicht, von welchem Hersteller er ein Kugellager braucht?

MAX:   Richtig, weil die auch Vor- und Nachteile haben. Wenn ich jetzt nur einen Hersteller kontaktiere, wird er natürlich nur seine Lösung anpreisen. Und deswegen, die klassische technische Beratung ist heute immer noch sehr wichtig. Wir machen auch Auslegungen für den Kunden, also klassische Ingenieur-Dienstleistung und ich glaube, dass alles das, was wir sozusagen an digitalen Zusatzleistungen entwickelt haben, das ist eigentlich nur on top gewesen.

Alexander Graf: Kannst du etwas zur Struktur des Unternehmens sagen? Wie viele Leute arbeiten hier, wie viele Leute fahren zum Kunden raus? Wie viel Leute arbeiten unten in der Kommissionierung, die dann auch Dinge verpacken? Entwickler haben wir jetzt schon angesprochen, drei, die am ERP bauen und natürlich Anwendungen um das ERP herum. Drei, die die Stammdaten pflegen. Es sind sehr wahrscheinlich noch ein paar mehr hier am Standort?

MAX:   Ja, das stimmt. Klar, wir haben noch die klassische Administration, auch in der IT, brauchen wir auch für unsere Infrastruktur. Dann haben wir beispielsweise im Einkauf handeln wir ungefähr 80 Prozent von unserem Einkauf mit fünf Ganztagsstellen. Also auch relativ schlank und in der Logistik arbeiten 25 mit zwei Aushilfen noch. Und der Großteil bei uns ist aber tatsächlich der Außendienst. Das sind ungefähr 35 und dann der Innendienst, der wirklich am Telefon oder per E-Mail oder auch wir kriegen Bestellungen per Fax, sich um den Kunden kümmert. Und jetzt muss ich noch ergänzen, natürlich habt wir auch eine Finanzbuchhaltung. Die möchte ich nicht vorne anstellen.

Alexander Graf: Die ist auch wichtig.

MAX:   Ja, das Geld brauchen wir auch irgendwann.

Alexander Graf: Zumindest muss es richtig verbucht werden zum richtigen Zeitpunkt. Du hast gerade gesagt, ihr bekommt Bestellungen per Fax. Kannst du etwas darüber sagen, wie so die generelle Quote ist? Also, ihr habt wahrscheinlich EDI- Anbindung, ihr habt auch so einen kleinen Webshop. Wenn man sich überlegt, was ist irgendwie wichtig, kannst du das anteilsmäßig sagen?

MAX:   Der Großteil, ca. 70 Prozent, kommen immer noch auf die klassischen Wege, also Telefon, E-Mail, Fax. Das einzige, was sich hier geändert hat, ist, dass sozusagen der Faxanteil nach unten geht und der E-Mail-Anteil nach oben. Das liegt aber einfach an den automatisierten Exporten der Bestellungen aus den Systemen unserer Kunden. Über welche Entwicklung wir recht froh sind ist eigentlich…

Alexander Graf: Aber es gibt noch Kunden, die faxen? Die schreiben, fünf Kugellager bitte?

MAX:   Ja.

Alexander Graf: Das ist für unsere Generation total schwer vorstellbar, es ist kein Gerät mehr, mit dem wir in Kontakt gekommen sind.

MAX:   Wir vergessen es auch regelmäßig, wenn wir ein Update machen. Und wir denken nicht daran, dass wir diesen Fax zu E-Mail-Converter haben müssen.

Alexander Graf: Die meisten werden automatisiert irgendetwas aus ihrer Produktion sagt, wir brauchen jetzt fünf Kugellager, wer schiebt denn dort bei den Medizingeräteherstellern irgendwo ein Fax durch?

MAX:   Der, der in Zukunft vielleicht uns per WhatsApp ein Foto schickt. Das gibt es heute auch zum kleinen Teil, aber das gibt‘s. Ich schreibe da auch nichts vor, jeder Kunde soll es so machen wie er das möchte, wie es für ihn am besten ist. Das einzige ist, dass wir sozusagen im Gesamtprozess gucken müssen, dass es sinnvoll ist. Das heißt, wenn ich einen wirklich großen Industriekunden habe, der per Fax bei uns bestellt, muss ich hinfahren und mit ihm sprechen. Dann muss man da ein eigenes Projekt draus machen und gucken, wie man die Kommunikation wirklich digitalisieren kann. Und bitte nicht einfach umstellen auf E-Mail, weil das ist genauso schlecht wie Fax.

Alexander Graf: Ist hier in dem Gebäude ein Faxgerät, wo Bestellungen rauskommen? Oder wird das schon automatisiert?

MAX:   Ich glaube, es wird automatisiert umgewandelt, aber ich weiß es nicht. Zuletzt hatten wir einen Ausfall und wir haben es nicht gemerkt. Das ist natürlich nicht so gut, aber tatsächlich geht der Faxanteil natürlich nach unten. Aber das gibt es noch. Wir haben auch Instandhaltungsbetriebe, die einfach jeden Tag aufschreiben, was sie brauchen und am Freitag schicken sie uns den Zettel.

Alexander Graf: Wie viel Bestellung kommen über euren Onlineshop?

MAX:   Die Anzahl der Bestellungen weiß ich nicht. Vom Umsatz gehen wir in Richtung zwei bis drei Prozent. Wobei man dazu sagen muss, das ist der Webshop-Umsatz. Wir haben viele Kunden, die bei uns den Webshop als OCI-Shop in ihrem SAP nutzen. Ist bekannt, wie das funktioniert?

Alexander Graf: Nein, erklär mal.

MAX:   Ist das nicht in der Spryker Business Suite?

Alexander Graf: Doch, das schon, aber wir machen keine Spryker Werbung hier im Podcast.

MAX:   Okay gut, das musste jetzt mal schnell sein. Der Kunde surft in unserem Shop aus einem SAP raus, kann sich den Warenkorb zusammenstellen und überträgt den dann auf Knopfdruck in sein SAP. Er muss den ganzen Stammdaten-Themen im Hintergrund nicht machen, muss keine Kataloge pflegen und das ist meiner Meinung nach schon relativ sinnvoll. Wie aber diese Bestellung bei uns ankommt, das wissen wir nicht. Theoretisch könnte er auch faxen oder Email, also im besten Fall hat man einen OCI-Shop mit einer EDI- Verbindung, aber das haben wir auch nicht bei jedem Kunden.

Alexander Graf: Das wisst ihr nicht, das bedeutet was?

MAX:   Also wir wissen nicht den Zeitpunkt, wie er es in sein System überträgt, er könnte theoretisch auch noch Mengen ändern. Oder könnte sagen, den Artikel will ich doch nicht.

Alexander Graf: Der kleinere Anteil ist dann tatsächlich der rein digitale Anteil? Der große Anteil ist noch Telefon, Mail?

MAX:   Ja, einen genauen Prozentsatz weiß ich jetzt nicht, aber vielleicht 60 Prozent traditionell.

Alexander Graf: Und habt ihr einen Prozess, wo ihr automatisiert versucht, aus den Mails diese Bestellinformationen schon raus zu filtern oder lohnt sich das nicht, muss immer noch eine Person die E-Mail lesen und dann den Kunden in einem in eurem ERP-Backend suchen und diese Bestellung einpflegen?

MAX:   Letztes Jahr hatten wir ein größeres Projekt, wo wir das ausprobiert haben mit einem externen Dienstleister. Es ist gar nicht so einfach, eine Bestellung, die für mich wenn ich drauf schau hundertprozentig klar ist, ist, wenn ich es maschinell auslesen will, wahnsinnig schwierig. Mir ist klar, dass das eine sozusagen ein Nachsetzteil ist und das andere ist eine Hauptgruppe, die wir garnicht brauchen. Den Menschen ist das schnell klar, der ein bisschen Ahnung von der Materie hat. Aber der Maschinen ist es nicht klar. Und das hat nicht funktioniert. Wir testen gerade noch etwas anderes, aber in dem Fall hat es nicht geklappt. Das haben wir tatsächlich neun Monate lang probiert, die Maschine in die richtige Richtung zu bringen, es war nicht positiv.

Alexander Graf: Wie funktioniert der Wettbewerb in diesem Markt? Müsst ihr versuchen, anderen technischen Großhändlern Kunden abzujagen oder funktioniert es darüber, dass die Hersteller neue Produktinnovationen in den Markt bringen und sagen, wir haben hier das fettlose Kugellager, super hitzefähig, bietet das jetzt bitte allen Kunden an, dann könnt Ihr noch irgendwelche Upselling-Sachen machen?

MAX:   Ja, wobei, das ist relativ teuer im Vertrieb, weil ich viel Erklärarbeit leisten muss. Es ist natürlich wichtig, dass ich einen innovativen Hersteller habe, aber wenn ich für jedes Produkt 17 Minuten etwas erklären muss, muss ich schon sehr viel daran verdienen, dass es sich lohnt. Und was wir eher versuchen ist, dass wir tatsächlich auf neue Großkunden gehen und dann sind wir im Wettbewerb natürlich mit anderen Händlern, aber vor allem oft auch auf mit den Herstellern selber.

Alexander Graf: Warum?

MAX:   Weil es ein Kunde ist, der bisher beim Hersteller kauft und wir versuchen, den über den Handel zu bedienen.

Alexander Graf: Jetzt, wo du schon einen bewundernswerten Stand der Digitalisierung erreicht hast eures Geschäftsmodells und du jetzt schon sehr viele Services automatisiert anbieten kannst, die man vorher gar nicht anbieten konnte, weil ihr die Daten habt. Wie muss man sich das Gespräch mit dem Kunden dann vorstellen? Sind die offen dafür zu sagen, ich kann dir das Produkt nicht billiger anbieten, aber ich kann es dir deutlich besser just in time anbieten. Du kannst vielleicht deine eigene Lagerhaltung verringern. Ich plane es in meinen Prozessen schon vor, weil ich mir merke, wie du das verbrauchst über das Jahr oder saisonal. Ich halte das irgendwie vor. Dafür bezieht ihr jetzt aber auch den kompletten Bestellbestand über mich, bei mir. Ist es ein Gespräch, bei dem die Abnehmer noch offen sind für so etwas?

MAX:   Das ist sehr sehr unterschiedlich. Man muss es eigentlich so sehen, dass es nur da funktioniert, wenn der Kunde auch ein echtes Problem hat. Also, wenn die Ware zum Beispiel nicht verfügbar ist oder wenn er einen großen Bestand vorhalten muss, weil der Hersteller so unregelmäßig liefert. Oder aber, weil er 15 Leute im Wareneingang hat, weil er sagt, es ist so viel Zeit, die er braucht, bis alle Waren verbucht sind. Also, wir gucken eigentlich eher, wo hat der Kunde echte Probleme und das sieht man beim Rundgang beim Kunden, in Gesprächen. Das kann man aber auch sehen am Einkaufsverhalten.

Alexander Graf: Die grundsätzliche Vorgehensweise, die jeder empfiehlt, sprich mit dem Kunden, was hat er für ein Problem und löse es. Bleiben wir mal dabei, wenn ich jetzt zu einem durchschnittlichen Kunden gehe und du jetzt als Außendienstler jetzt da hinkommst und sagst, lieber Alex, was kann ich für dich lösen, wo sind deine größten Themen? Abgesehen davon, dass alles billiger sein muss, das fordern alle. Was wäre es dann?

MAX:   Wir gehen wie ein Consultant gehen wir die einzelnen Prozesse durch und dann geben wir Rückmeldung und schauen, wo ist das größte Optimierungspotenzial. Und dann nehmen wir eines dieser 30 Dienstleistungsmodule und versuchen es zu verkaufen. Das ist nicht einfach, weil es sozusagen eine andere Herangehensweise ist.

Alexander Graf: Sag mal ein Beispiel.

MAX:   Unser Standard ist, Kunden-individuelle Etikettierung und Lieferpapiere. Das geht hin bis zu, das heißt bei uns Löcher statt Bohrer, wo wir sozusagen nicht einen Bohrer verkaufen wollen, sondern der Kunde kauft bei uns 10.000 Löcher. Da bin ich aber froh, das haben wir noch nie verkauft, weil ich auch nicht wüsste, wie ich es kalkulieren soll. Also, da sind die unterschiedlichsten Themen drin. Wichtig ist aber, modular aufgebaut, also, man muss nicht sozusagen ein Riesenprojekt machen, das dauert ein halbes Jahr Implementierung. Sondern wir können Modul 17 einsetzen und irgendwann mal 18. Die kann man auch unterschiedlich kombinieren.

Alexander Graf: Bekommt ihr auch Kundenanfragen aus dem Ausland oder muss man sich das so vorstellen, dass in Frankreich, vielleicht sogar in der Schweiz und in Polen genau wieder die gleiche Infrastruktur von technischen Großhändlern gibt, die genau die gleichen Probleme lösen, die ihr jetzt auch anfangt zu lösen?

MAX:   Tatsächlich ist es so, dass es in jedem Land ähnliche Strukturen gibt. Natürlich in manchen nicht so fragmentiert, aber unterschiedlichen Größen. Aber tatsächlich, der Markt ist in den einzelnen Ländern schon noch auch eher Fokus auf das eigene Land. Klar kriegen wir Anfragen aus dem Ausland, wir beliefern die auch, aber man muss auch ehrlich sein. Wenn aus Süditalien hier einer anruft und uns eine E-Mail schreibt, weil er unsere Instagram-Handels lustig findet und möchte drei große Wälzlager kaufen.

Alexander Graf: Macht ihr das, Instagram?

MAX:   Ja, machen wir. Jetzt ist es aber so, was ist denn unser Mehrwert? Also, wenn ich nicht hinfahren kann und wenn ich nicht Prozesse optimieren kann, wenn ich nicht den Einkauf automatisieren kann, wenn ich die Themen alle nicht machen kann, dann ist es relativ schwierig meiner Meinung nach, da einen Mehrwehrt zu generieren. Wir kriegen diese Anfragen, wir beantworten sie in der Regel auch, aber die Erfolgschancen sind relativ gering für echte Umsätze.

Alexander Graf: Es ist erstmal gar nicht so schlecht, weil der Markt noch super fragmentiert ist. Das heißt, du kannst ja auch über eine Konsolidierungswelle, in der du relativ vorne mitschwimmen kannst aufgrund eurer Größe, könnt ihr ja schon in eurem Markt noch sehr groß wachsen plus der Markteinstieg von Dritten aus dem Ausland ist auch nicht so einfach. Das ist erstmal gar keine schlechte Position, in der ihr seid?

MAX:   Ja, ich glaube, die Ausgangslage ist eigentlich ganz gut. Also, die Markteintrittsbarrieren sind da, auch über die Lieferanten. Das bröselt halt alles so weg und wird eher einfacher, aber wenn man sich unsere Landkarte anschaut, ist es noch ein regionales Geschäft.

Alexander Graf: Wenn du jetzt „Wünsch dir was“ spielen könntest und du sagst, du willst eigentlich noch stärker wachsen, was sind so die Dinge, die dich heute am meisten am Wachstum hindern?

MAX:   Ich würde gern mehr Dienstleistungen entwickeln, die so skalierbar sind wie die Etikettierung. Wo wir einfach alles im Standard mitmachen. Das heißt, mehr Dienstleistung, wo ich nicht davon abhängig bin, dass eine Person beim Kunden irgendwas genau analysiert und macht, das würde ich mir gerne wünschen. Und ich würde mir mehr Dienstleistungen wünschen, die wir tatsächlich rein digital abwickeln. Ein paar hast du gesehen. Ich glaube, die Richtung stimmt auch, aber da möchte ich noch mehr Schlagkraft dahinter bringen.

Alexander Graf: Wünsche Richtung Hersteller oder Richtung Endkunde. Davon abgesehen, dass die Endkunden von der E-Mail auf EDI und Co. migrieren sollten? Bessere Stammdaten, mehr Bilder?

MAX:   Nein, das ist überhaupt nicht mein Wunsch. Desto schlechter es ist, desto mehr wir da rein investieren, desto besser entwickelt sich der Umsatz, das sehen wir. Also da, wo wir wirklich an Stammdaten arbeiten und es sind noch gar keine Bilder, es sind Staffelpreise, Verpackungseinheiten und ähnliches, sehen wir, dass wir einen höheren Umsatzwachstum haben als in den Produktgruppen, wo alles perfekt ist. Deswegen, mein Wunsch wäre, dass die Lieferanten kein Geld in Produktstammdatenmanagement investieren.

Alexander Graf: Okay, das ist ein sehr abgefahrener Wunsch. Und wo siehst du dann den Hebel von so super innovativen Anwendungen. Ich war vorgestern bei dem Vortrag von Lennard Paul in Linz dabei und er hat gerade gezeigt, was es für Apps gibt von Amazon Business, die es möglich machen, Schrauben zu scannen mit der Amazon-App und kann Amazon diese Schraube oder diese Mutter oder auch viel kompliziertere Produkte aus dem eigenen Sortiment erkennen über so eine Bilderkennung. Wie gut es jetzt funktioniert, bei einer Schraube glaube ich es noch, sei jetzt mal dahingestellt. Sind das Themen, wo du sagst, so, da spielt sich in fünf Jahren schon eine ganze Menge Business ab?

MAX: Das kann ich schwer beurteilen. Ich stelle es mir relativ schwer vor, in dem Fall, das werden auch wirklich nur die Großen schaffen. Wenn man nach Amerika schaut, auch dort gibt‘s große technische Händler. Die, könnte ich mir vorstellen, schaffen auch noch ein bisschen was in die Richtung. Ich glaube eher, es ist in dem Fall ein Buzzword Industrie 4.0. Aber ich glaube, dass in die Richtung sehr viel Innovation kommen wird. Und da wird es Geschäftsmodelle gegeben, an die werden wir heute noch gar nicht denken.

Alexander Graf: Bevor du anfangen kannst, deine Fragen zu stellen, wir haben uns hier verabredet, weil du mir auch Fragen stellen wolltest, wir sind ja hier im Podcast-Studio von dir an einem Tisch, würde ich nochmal sozusagen ein bisschen besser verstehen wollen, wenn dieser Markt sich tatsächlich eher so mit zwei, drei, vier, fünf Prozentpunkten nach vorne entwickelt und ihr tatsächlich schon eine der größten technischen Händler seid in diesem Markt, erwartest du dann, unabhängig jetzt von Amazon getrieben wird oder von einem anderen, gibt es in den nächsten zehn Jahren nochmal so eine ganz krasse Konsolidierungswelle? Kündigt sich das an, gibt es irgendwie ganz viel Venture Capital, was noch in diesen Markt jetzt reingeschossen wird? Oder gibt es irgendwelche großen Hersteller, die sagen, nein, wir wollen eigentlich diese Wertschöpfungsstufe auch besitzen? Wir kaufen uns jetzt hier die fünf Großhändler der jeweiligen Region zusammen und machen da etwas draus?

MAX:   Ich muss noch etwas sagen zu dem eine der größten technischen Händler. Jede Stufe, die man sozusagen von uns nach oben geht, ist ungefähr immer doppelt so groß wie wir. Das heißt, da ist der Unterschied schon ziemlich groß. Ich sehe natürlich eine Konsolidierung. Das heißt, es werden Firmen aufgekauft von den Großen. Das ist jetzt nicht unbedingt unser Hauptfokus. Ich glaube, wenn der Druck auf die Marge wächst durch E-Commerce-Firmen, dann wird es leider auch Firmen geben, die das nicht überleben werden und deswegen auch verkaufen müssen. Also, in die Richtung wird einiges passieren, aber dass jetzt einer bei uns im Markt mit Venture Capital reingeht, weil es so ein wahnsinnig attraktives Geschäftsmodell ist und er da tolle Hebel sieht, das kann ich mir eigentlich nicht vorstellen.

Alexander Graf: Sehr spannend, es hören sich auch einige Hersteller diesen Podcast an und wahrscheinlich auch einige Hersteller von Medizinprodukten. Also beide Seiten, ich kann jedem empfehlen, hier diese Führung zu machen und sich mal anzuschauen, was ihr da genau macht. Ich kenne mittlerweile sehr viele Unternehmen, es wird in der B2B-Branche einzigartig sein, aber sogar für B2C-Verhältnisse seid ihr extrem weit und ihr habt ja erst vor zwei, drei Jahren so richtig angefangen mit diesen Sachen. Schon abgefahren, was da so zu sehen ist. Jetzt übergebe ich dir mal den Fragestaffelstab, damit du auch mal etwas loswerden kannst.

MAX:   Sehr gut, in dem Fall geht es mir gar nicht ums loswerden, sondern ich muss ganz kurz die Geschichte dahinter erzählen. Wenn ich bei mir in der Früh mein LinkedIn-Profil aufmache, dann kriege ich eigentlich vom Alex, es ist periodenabhängig, nicht immer gleich, die Frequenz schwankt, Weltuntergangszenarien vorgetragen und dass es sich eigentlich schon gar nicht mehr lohnt, weil Amazon die Welt schon übernommen hat. Klar ist Amazon Business der kleinere Teil und ich glaube auch, das möchte ich ganz klar sagen, eine super Firma. Die machen wahnsinnig viel richtig und dann habe ich einfach mal die Frage gestellt. Erst sage ich immer guten Morgen Alex, vielen Dank für dieses Weltuntergangsszenario, weil Innovation kann man am besten betreiben in Todesstarre. Und deswegen muss ich immer schmunzeln, wenn ich die bekomme. Mein Ziel wäre jetzt einfach, mal zu wissen, also ich höre viel von deinen Podcasts und ich habe auch das Buch von Christoph Keese gelesen, wo auch ein kurzer Teil über dich drinsteht. Und jetzt hast du heute gesehen, was wir so machen. Was mir manchmal fehlt, ist eine konkrete Handlungsempfehlung. Wo ich sage, was würdest du denn jetzt machen, wenn du auf meinem Stuhl sitzt?

Alexander Graf: Danke für diese Frage, Max. Wir müssen erstmal überlegen, haben wir die gleiche Sicht auf den Markt? Unabhängig von meinen Handlungsempfehlungen, darauf komme ich gleich. Da ist schon mal eine relativ große Differenz zu spüren zwischen vielen Leuten, die den Thesen, die ich irgendwie äußere, auch sehr ablehnend gegenüberstehen. Eine These ist, dass der Handel, sozusagen die Handelsmarge, weil immer mehr Hersteller vertikalisieren, weil es halt einen sehr großen globalen Druck gibt. Egal, welche Industrie es jetzt ist, ob es B2B ist oder B2C, ob wir jetzt über eine Handyhülle reden oder über einen Kopfhörer, dass die halt in Zukunft immer geringer wird. Das heißt, Modelle, die auf der Handelsmarge basieren ein zunehmendes Problem bekommen. Da muss man erstmal mitgehen, mit dieser These. Da gehen halt nicht alle mit, aber ich glaube, dadurch, dass ihr auch in diesem Servicegeschäft stärker involviert seid, gehst du erstmal mit.Das ist quasi eine Säule in dem Markt. Die andere Säule, die man auch mittragen muss, damit man überhaupt über eine Lösung redet, ist halt, dass Technologie wichtiger wird. Das sehe ich bei euch, deswegen mache ich auch diesen Podcast hier so gern bei euch. Früher hat sich das Geschäft nicht dadurch erklärt, dass ihr besonders gut voraussagen konntet, wie ist der Verbrauch eines bestimmten Produktes bei Kunden ABC, um daraufhin euern Einkaufsprozess zu optimieren. Das war ein stark papierlastiger analoger Prozess. Je stärker du heute auf Daten zurückgreifen kannst, die das automatisierbar machen, desto stärker kommst du in ein Geschäft, bei dem du über technische Innovationen, so nenne ich es jetzt mal, Mehrwerte generieren kannst und deswegen Geld verdienst. Das heißt, Technologie, da habe ich gestern erst einen Beitrag geschrieben, wird zunehmender Werttreiber in fast allen Unternehmensformen und in Unternehmen. Da sind natürlich viele Unternehmen, die vielleicht auch zuhören, die aus dem klassischen stationären Handel kommen. Die sagen, mein Schwerpunkt ist aber eigentlich die Sortimentierung und das Kauferlebnis in dem Laden. Die können da halt nicht mitgehen, weil sie gar nicht wissen, wie sie a) die technische Kompetenz aufnehmen sollen und b)  weil sie halt diese ganzen Läden haben. Wenn wir aber diese beiden Säulen so, bei denen würde ich sagen, gehst du halt mit, wenn man das sagt, wenn man das mitträgt und sagt okay, es kommt immer noch ein Amazon Business in diesen Markt, dann ist meine Erkenntnis für was sollte man eigentlich tun, eine reine Modus Operandi Antwort, die bedeutet, es ist eigentlich vollkommen egal, wohin du strategisch strebst, ob das jetzt, ob du Ludwig Meister jetzt zu einem Aboservice ausbauen willst oder zu einem Marktplatzmodell oder zum größten technischen Händler auf Amazon, spielt gar keine Rolle. Das ist vollkommen egal, solange dahinter so zwei, drei Thesen stehen, wo man sagen würde, es macht irgendwie Sinn. Es ist eine reine Modus Operandi Frage. Die einzige Kernerkenntnis, die ich gesammelt habe in den letzten Jahren, dass die Unternehmen in der Lage waren, schneller auf Kundenanforderungen zu reagieren, Dinge, die sie vorhaben, schneller umzusetzen als der Wettbewerb, dass die überproportionale Marktanteile gewonnen haben, insbesondere in digitalen Märkten natürlich. Und dass die Unternehmen, die nur über diese Innovationen geredet haben, aber nicht in der Lage waren, es in ihre Prozesse zu überführen und da sehen wir auch viele Beispiele. Die Ottogruppe ist halt ein Beispiel gerade dafür, denen es halt extrem schwerfällt, in dieses Modell zu kommen. Also, die haben die richtigen Strategien, aber die kriegen es halt nicht richtig umgesetzt. Die fallen halt irgendwann raus, nicht, weil bei Zalando schlauere Leute sitzen oder bei Asos oder meinetwegen sogar innerhalb about you, sondern weil die in einem Systemumfeld arbeiten, was es nicht erlaubt, schnell genug diese Dinge umzusetzen. Und da rede ich gar nicht über die großen Strategien, sondern wirklich über die ganz kleinen Dinge. Und sei es halt, nehmen wir mal so ein banales Beispiel. Angenommen, du erkennst jetzt in deinem Logistiksystem, dass du bei einem Prozent aller Bestellungen, die reinkommen, ob es jetzt EDI ist oder der Webshop, eigentlich manuell nacharbeiten musst, weil du nicht gut genug deine Verfügbarkeit planst. Die musst du vielleicht löschen oder canceln, nachordern. Dann musst du in der Lage sein, es in den nächsten Wochen zu lösen. Da geht es nicht darum, dass du da noch eine künstliche Intelligenz drauf baust oder vielleicht noch einen virtuellen Teilefinder. Wer das nicht kann, es sind alles Basics, wer das nicht kann, fällt aus dem Markt heraus.

MAX:   Auch da gehe ich zu einem Großteil mit. Das, was ich heute hier gezeigt habe, sind die Sachen, die funktionieren. Wir haben nicht die ganzen Sachen gesehen, die nicht funktioniert haben. Und da gibt es auch ein paar Sachen, die wir nennen könnten und das passiert auch. Aber was ich mich einfach frage, ist, also bei uns, klar, die Marge ist unter Druck. Wir wachsen jetzt zwar, es ist jetzt einfacher für mich, darüber zu reden, aber wir haben auch Jahre gehabt, wo wir ein Prozent gewachsen sind oder zwei Prozent und dann finde ich es relativ schwierig. Ich lese es dann, dann finde ich es aber schwierig zu sagen, stimmt, wir haben jetzt noch den und den Gewinn. Den investiere ich nur in technische Entwicklung und in Prozessingenieure, damit ich da vorwärts komme. Das empfinde ich als Vorschlag oder als Lösung zwar okay, aber da habe ich oft das Gefühl gehabt, eigentlich kann ich damit nichts anfangen.

Alexander Graf: Klar, es ist immer schwierig, es auf den einzelnen Case runterzubrechen, aber es fängt damit an und deswegen zitieren wir ja auch immer so oft Jeff Bezos, sozusagen Fokussiert auf den Kunden. Viele Unternehmen, mit denen wir reden und Kontakt haben, können mir nicht erklären, warum der Kunde genau bei denen kaufen sollte. Die haben es aus einer historischen Perspektive, diese langen Kundenbeziehungen und wir machen das auch schon X Jahre mit denen. Aber die sind ja überhaupt nicht fest, wenn morgen ein schlauerer Vertriebler kommt oder du kommst da morgen hin und bietest ihm ein besseres Angebot, kauft er bei dir. Da fängt es an, was ist dein USP für den Kunden? Du sagst, stärkere Automatisierung. Heute ist es vielleicht dieses Label aufdrucken, morgen wird es vielleicht etwas anderes sein, dass du in der Wertschöpfungskette vielleicht an ganz anderer Stelle beim Kunden auftrittst. Du könntest das erklären. Diese Vorteile des Kunden kommen aus technischen Innovationen, die du machst. Und andere Unternehmen, die vielleicht nur ein Prozent wachsen oder um fünf Prozent geschrumpft sind und dazu gehören heute sicherlich viele stationäre Handelsunternehmen, die das auch hören. Und die sagen, das ist alles ganz richtig, aber wir haben halt diese Fähigkeit. Wir haben die Leute nicht, wir wissen gar nicht, wie man die rekrutiert. Wir haben jetzt zehn Jahre lang bei der Digitalisierung gespart, wir haben nur die Filialen, wir müssen uns an die Filialen klammern. Heute erst gab es ein Interview von einem Elektronikpartner, das ist eine komplette Bankrott-Erklärung des eigenen USPs. Dass die Leute dann vielleicht nicht gut schlafen können, weil ihnen diese Handlungsfähigkeiten fehlen und auch nicht in der Lage sind, aufgrund dieser Verbundgruppenstruktur radikale Maßnahmen zu ergreifen, das ist klar. Aber bei Leuten wie dir würde ich sagen, konjunkturbedingt kann es gut sein, dass du mal ein Jahr hast, wo du vielleicht mal schrumpft oder nur ein Prozent wächst. Aber du brauchst aus deinen 12.000 Kunden wird es hoffentlich 2.000, 3.000 geben, die ein halbwegs stabiles Geschäft haben, bei denen du so einen starken USP hast, dass sie noch bei dir kaufen werden. Und wenn du nicht erklären kannst, was die vielleicht morgen, übermorgen brauchen, dann hast du wahrscheinlich ein Problem. Du hast es auch vorhin erklärt, deine Kernerkenntnis in dieser Digitalisierung ist, jede Woche ein bisschen besser als die letzte Woche, jede Woche ein Prozent besser ist ja schon richtig krass. Da sind die meisten ja gar nicht. Die meisten kriegen noch nicht mal die Probleme, die sie seit zwei, drei Jahren kennen, gelöst und versuchen es jetzt über künstliche Intelligenz, sich zu erklären. Aber da bist du ja gar nicht.

MAX:   Wir haben auch Probleme, die seit einem Jahr bekannt sind und wo wir an der Chargenverwaltung für Langgut jetzt ein Jahr wirklich gebaut haben, weil es nicht innerhalb einer Woche zu machen ist. Das ist auch ganz natürlich. Ich würde mir in dem Fall wünschen, also ich verstehe es natürlich, Du hast den Blick auf den Markt, den Kassenzone.de-Blick. Wenn du es irgendwie hinkriegen würdest, mehr Leuchtturmbeispiele zu zeigen, wo du sagst, die Transformation hat gut geklappt und auch ein bisschen das Warum, das würde schon vielen, die kritisch dagegen sind, den Wind aus den Segeln nehmen. Ich weiß nicht, ob du das willst.

Alexander Graf: Davon habe ich nichts, guck mal ich bin ja am Ende auch Kaufmann und muss irgendwie Dienstleistung oder Produkte verkaufen, Ich hab ja nichts davon wenn sich Leute schlecht fühlen. Ich glaube, Unternehmen haben wirklich ein Problem, wenn sie mit einem Geschäftsmodell unterwegs sind, das vielleicht endlich ist. Der stationäre Handel ist mich endlich und wenn du dann kein Geld hast und es auch noch reflektierst und weißt, es ist irgendwie doof, die kann ich jetzt auch nicht glücklich machen außer zu hoffen, dass es noch irgendeinen dummen Immobilienfond gibt, der die Läden abkauft. Gibt es ja auch genug fairerweise. Und für die andern tatsächlich diese Effekte einfach schneller handeln, Technologie-Ownership zu übernehmen, einmal wegzukommen von dieser großen strategischen Gemengelage. Mit welchen Plattformen, sondern zu überlegen, warum hat jetzt das Thema mit diesem Chargenhandling so lange gedauert. Wie sorge ich dafür, dass es in Zukunft schneller geht? Wie sorge ich dafür, dass die Leute besser zusammenarbeiten? Insbesondere im Handel und Hersteller ist es halt wirklich nur Detailarbeit. Man muss sich die den Leuten hinsetzen und sich darum kümmern und darum geht es halt nicht, dass man und das kritisiere ich ja bei vielen Transformationsprojekten, sich ja irgendwie auf eine Isar Insel setzen, gemeinsam ein Floß zu bauen und zu klatschen und zu sagen, wir wären eine Plattform. Das ist eine hundertprozentige Put-Option, die da entsteht für mich aus einer Anlageperspektive. Das reicht halt nicht aus, das finden aber viele unbefriedigend, weil sie haben nur dieses Werkzeug, Vorstandsworkshop auf der Isar-Insel.

MAX:   Das wäre jetzt ein konkreter Punkt. Und zwar wenn du sagst, es ist Detailarbeit und es hilft nicht, damit einen Motivationstermin zu machen und man muss auch tatsächlich irgendwo anfangen. Wir haben hier angefangen mit der Logistik, weil es für uns nicht zufriedenstellend war. Und plötzlich hat man gemerkt, was für Optionen daraus entstehen. Aber tatsächlich es ist Detailarbeit.

Alexander Graf: Wenn ich jetzt auf dein Business schaue aus einer ganz abstrakten Ebene, ich glaube, du bist in 10 Jahren gar nicht mehr technischer Großhändler. Du entwickelst dich in ein reines Servicegeschäft hinein, was sehr stark über technische Dienstleistungen Richtung Hersteller und Richtung Endkunde sein Geschäft macht. Das könntest du gar nicht planen. Du wusstest das vor zehn Jahren nicht, du weißt es heute noch nicht, aber du legst, weil du so nah dran bist, an diesen Problemen beim Kunden und weil du sehr tief drin bist, du als Geschäftsführer weißt ganz genau Bescheid, was nicht funktioniert und was funktioniert und wie man da jetzt antwortet. Das ermöglicht dir erst, in ein Plattformgeschäft oder ein Dienstleistungsgeschäft hinein zu migrieren. Du bist so ein Leuchtturmbeispiel, auch Christian Grau von Sport Tiedje. Man sagt, es geht ja gar nicht darum, hier der supergroße Macker zu sein auf der internationalen Bühne und das Milliardengeschäft zu haben. Du kannst dich in deiner Nische, wenn du dich in der gut auskennst und dich um die Probleme des Kunden kümmerst, bist du derjenige, der auf der Yacht von Abramovich die Sportgeräte wartet. Es kann halt keiner besser als du. Aber das ist halt alles Detailarbeit, es ist nicht geplant.

MAX:   Okay, es ist nicht geplant und man muss versuchen dranzubleiben und lieber mehr ausprobieren?

Alexander Graf: Ja, es wäre doof, wenn Leute Podcasts hören oder Kassenartikel lesen, den Kopf in den Sand stecken. Das ist natürlich nicht das Ziel.

MAX:   Bei mir passiert das nicht, aber ich bin mir relativ sicher, dass es den einen oder anderen gibt, der dann nicht ironisch drunter schreibt, vielen Dank für diese Motivation.

Alexander Graf: Nehmen wir an, du lädst hier morgen einen technischen Großhändler ein zu dir aus einem Land, das nicht Wettbewerb ist, z. B. Dänemark. Er hat es in den letztens zehn Jahren nicht gemacht, was ihr gemacht habt. Ihm zeigst du, wie du dein Geschäft gerade verändert hast, wie es entsteht und er realisiert gerade, er hat immer noch das ganze Thema Papierdaten. Er fährt nach Hause, ist vielleicht auch noch gar nicht in der Lage, das selber alles zu begreifen, wie es technisch funktioniert, das technisch gar nicht begreift. Er wird seinen Kopf auch in den Sand stecken. Dann sage ich, Pech gehabt, so ist das Unternehmertum. Das ermöglicht neuen technischen Großhändlern, die es können, die diese Fähigkeiten haben, diese technischen Schnittstellen aufzubauen, die die Fähigkeit haben, die richtigen Entwickler zu finden, die auch die Fähigkeiten haben, Softwaresysteme für den Bedarf, den du heute hast, auswählen und vielleicht morgen zu wechseln. Das ist halt der Markt. Es bedeutet nur, dass es vielleicht für ihn dieser speziellen Situation keine Rettung gibt oder keine Fortführungsperspektive. Es bedeutet nicht, dass es keine Marktoptionen gibt.

MAX:   Stimmt, ich sehe aus durch die Brille der old industrv, obwohl wir das vielleicht gar nicht mehr sind. Deswegen vergleiche ich da natürlich vielleicht auch Äpfel mit Birnen. Ich glaube, grundsätzlich sind positive Sachen dabei, im Detail draufschauen, Sachen ausprobieren und es muss nicht immer ein riesen Budget sein oder man muss vier Leute einstellen, sondern vielleicht reicht auch einer.

Alexander Graf: Diese Managementaufgabe, nehmen wir einmal den betroffenen technischen Großhändler oder den Hersteller, ist es halt nicht, über die Plattformstrategie 2025, jetzt möchte es fast schon 2030 sein, sondern das so runterbrechen zu können auf das eigene Budget und auf die Fähigkeiten, dass Projekte mal in drei oder sechs Monaten umgesetzt werden und dann auch möglichst relevante Abteilungen im Unternehmen zugezogen werden. Und dafür muss man Silos aufbrechen, deutlich mehr technisches Verständnis auch selber aufbauen. Dafür muss man diesen ganzen Ausschreibungsmodus auch verändern, weg vom Purchasing Department, was ewig lange eine Dienstleistung ausschreibt. Wirklich tief operativ eintauchen und diese Dinge lösen. Dann kann auch ein Uralt-Handels-Unternehmen in diesen Modus kommen, was es ihm verhilft, neue Marktanteile zu gewinnen. Aber die meisten machen das nicht, sie suchen nach der einfachen wie werde ich zum Amazon in meiner Branche-Strategie.

MAX:   Das steht hier nirgends an der Wand.

Alexander Graf: Das stimmt, andere Logos, die kann man hier nur schwer erkennen, vielleicht erahnen.

MAX:   Das reicht mir im ersten Step. Ich finde, Alternativen aufzeigen, so wie du es jetzt hier gemacht hast, für mich ist das schon ein erster Step. Es soll auch eher meine Hörer motivieren, Sachen auszuprobieren und neu zu machen. Und ich glaube, wenn man im Detail in das Technische geht, sind schon noch Chancen da.

Alexander Graf: Man kann es super operationalisieren, so etwas wie OKRs einführen, wo man sich fragt, warum haben diese fünf Dinge, die wir uns vorgenommen haben, nicht funktioniert? Und sich mit den Leuten zu setzen, es zu verstehen und Dinge aufzubrechen, das ist moderne Führungsarbeit. Und das machen die meisten nicht. Die sitzen dann doch wieder im nächsten Workshop draußen und bauen ein Floß und Duzen sich.

MAX:   Im ersten Step würde mir das mal reichen und ich würde mich mal melden, wenn ich ein bisschen Feedback hab von meinen Handelskollegen.

Alexander Graf: Wir laden es auch in deinen Podcast hoch. Für das Thema Leuchtturm, ich empfehle jedem, der das hier gehört hat bis zum Ende, meldet euch bei Max. Guckt euch das mal an, ich glaube, das ist, was den technischen Handel angeht oder in der Industrie, wegweisend. Ich glaube auch über Deutschlands Grenzen hinaus, das gibt es so ganz selten, dass man überhaupt in den letzten zehn Jahren, da bist du ja schon locker im Unternehmen aktiv, solche Sachen gemacht hat und ansonsten guckt ihr euch beim Thema Leuchtturm nochmal an, was der Christian Graue aus Schleswig gemacht hat bei Sport Tiedje. Das ist auch ziemlich cool. Das würde ich stark vergleichen. Umsatztechnisch ist das vergleichbar, Inhousing Technologie ist auch vergleichbar. Er hat vielleicht nicht so viele Faxbestellungen.

MAX:   Ja gut, also. Vielen Dank erstmal für das Lob und vielen Dank, dass wir das zusammen gemacht haben.

Alexander Graf: Vielen Dank auch an dich.

Das war schon die Crossover Podcastfolge hier zusammen mit Alex Graf von Kassenzone.de. Und ich wollte euch nochmal schnell einen kleinen Eindruck geben von dem, was ich mir am meisten gemerkt habe während des Interviews. Ich glaube, es ist nicht möglich, über irgendwelche Gruppenevents, nachdem sich dann alle duzen, auf einem Floß auf der Isar wirklich zu digitalisieren. Sondern vielleicht hat sich auch echt die Führungsaufgabe verändert und wir müssen im Detail uns die Prozesse anschauen und auch die Möglichkeiten mit Mitarbeitern und Kunden erarbeiten, um langfristig nach vorne zu kommen. Das ist vielleicht ein Thema, ich freue mich, wenn jemand von euch hier Input hat. Schreibt mir einfach eine E-Mail an max@supplychainhelden.de. Würde mich freuen, wenn man mit dem Thema, wie digitalisiere ich einen Betrieb im Handel, ein bisschen in die Diskussion kommen können, um noch ein paar weitere Podcasts dazu zu machen. Also, ich freue mich auf euer Feedback, danke, bis bald.

MAX: Willkommen zu Max und die SupplyChainHelden, deinem Unternehmer-Podcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Interviews und Erkenntnisse von und mit Profis aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Berater-Mission. Ich bin Max Meister und Familienunternehmer in dritter Generation.

Heute habe ich den Dominik Biersack interviewt für den Podcast und zwar ist das der Geschäftsführer von der Biersack Gruppe aus Beilngries. Wie ich finde, eine sehr inspirierende Unterhaltung, weil ich super finde, wenn Unternehmer so mutig sind und nach Silicon Valley fliegen und dann dort nicht nur Chardonnay aus dem Napa Valley trinken, sondern auch zurück kommen und sich ein Start-Up suchen, wo sie sich beteiligen können. Das hört ihr im Detail im zweiten Teil des Podcasts. Und dieses Start-Up baut eine Drohne, die einen Durchmesser hat von vier Metern, was ich relativ groß finde, und die eine Nutzlast hat von circa 250 Kilo. Und das finde ich schon ziemlich spannend. Und ich würde mich freuen, wenn wir es doch irgendwie hinkriegen, dass im deutschen Lande hier regional gebaute Drohnen mal die Logistik revolutionieren. Also ich wünsche euch viel Spaß und ich freue mich wie immer über Feedback. Ciao, viel Spaß!

Okay, also wir sitzen heute bei Ludwig Meister in Dachau und ich habe heute einen guten Freund zu Gast und zwar den Dominik Biersack. Wir kennen uns von einer Schulung, ich glaube sieben, acht Jahre mittlerweile her. Und bevor ich jetzt aber zu viel erzähle, sag du doch mal wer du bist und was du machst.

Dominik Biersack: Ja, Servus Max, freut mich, dich nach so langer Zeit mal wieder zu sehen. Ich bin der Dominik Biersack, Geschäftsführer und Inhaber des Familienunternehmens Biersack. Wir kommen aus Beilngries im wunderschönen Altmühltal, direkt im Herzen von Bayern. Und zusammen mit meinem Cousin und meinem Vater und meinem Onkel haben wir eben ein Familienunternehmen mittlerweile in dritter Generation. Wir haben heuer 70-jähriges Jubiläum zu verzeichnen. Und wenn ich uns selbst beschreiben darf, traue ich mich zu behaupten, dass wir deutschlandweit einer der führenden Systemlieferanten für mechanische Komponenten sind für OEMs in unterschiedlichsten Industrien. Da zählt zum Beispiel die Luft- und Raumfahrt-Industrie dazu, die Medizintechnik, die Halbleiterindustrie und auch die Nutzfahrzeugindustrie. Wir haben am Standort Beilngries zwei Werke mit über 150 Mitarbeitern. Und unser Kerngeschäft sind hochindividuelle Lösungen im Bereich Mechanik, Drehen und Fräsen und Montage, Zeichnungsteile. Und es geht immer um sehr komplexe Herausforderungen. Wir arbeiten tagtäglich am Limit sozusagen.

MAX: Okay. Freut mich natürlich, wir brauchen immer junge Unternehmer, die am Limit arbeiten. Im besten Fall, wenn man es nicht überschreitet. Was vielleicht für uns besonders interessant ist, wenn du sagst, Systemlieferant. Kannst du noch kurz beschreiben, was für Produkte das hauptsächlich sind? Du hast bisschen über die Industrien gesprochen. Welche Produkte sind das zum Großteil?

Dominik Biersack: Ja, einer unserer größten Kunden ist ein wichtiger Systemlieferant von Airbus. Der baut Fracht-Ladesysteme im Cargo-Bereich ein und wir stellen sozusagen die ganzen Vorbaugruppen her. Das sind Bodenbaugruppen mit diversen Anbauteilen, mechanischen Anbauteilen, eben für den Airbus, beispielsweise. Oder ein anderer Kunde in der Medizintechnik vertreibt weltweit Röntgengeräte und wir stellen das komplette Röntgengerät bis auf die Elektronik bei uns im Hause her.

MAX: Und wenn du da zurück guckst, ihr übernehmt ja einen Großteil der Koordinationsaufgaben, wie war denn da die Entwicklung? Wie habt ihr eigentlich angefangen und wie ist es dazu gekommen, dass ihr heute als Systemlieferant so aufgestellt seid?

Dominik Biersack: Also, wie gesagt, neben der reinen Dreherei und Fräserei war das Unternehmen eigentlich schon immer im Bereich Maschinenbau unterwegs. Man hat in den Firmenanfängen schon immer für Kunden komplette Anlagen oder Maschinen gebaut. Waren viele Sondermaschinen beispielsweise dabei. Man hat jahrzehntelang für Kunden Drechselmaschinen gebaut oder auch für Drahtziehmaschinen oder Drahtziehanlagen. Und so ist man dann eben schon immer eigentlich in diesem Thema Systemlieferant gewesen, mit allen Schnittstellen, die eben so vorhanden sind. Also es war halt schon immer so, dass man sich auch eben mit dem Thema Einkauf und Logistikthemen auseinandersetzen musste als Maschinenbauer. Und das versuchen wir natürlich auch kontinuierlich auszubauen. Oft ist es eben nicht einfach über die reine verlängerte Werkbank hinaus zu kommen. Aber wir versuchen das eben kontinuierlich durch zusätzliche Leistungen, wie zum Beispiel auch in Entwicklung oder Engineering zu leisten.

MAX: Okay und das macht ihr hauptsächlich, das heißt das Engineering macht ihr intern bei euch und das ist ein wichtiger Teil für eure Kunden?

Dominik Biersack: Das ist ein wichtiger Teil. Oft geht es los mit einfacher Beratung, wo das die Kunden dann auch schätzen, geht das dann wirklich mehr in Gestaltungsfreiheit oder Entwicklung von kompletten Lösungen über.

MAX: Wie viele Kunden-. Kannst du ungefähr sagen, wie viele Kunden ihr insgesamt habt, damit man das ein bisschen einschätzen kann?

Dominik Biersack: Insgesamt kann man sagen, haben wir gut 50 Kunden im Durchschnitt über die ganzen unterschiedlichen Branchen.

MAX: Okay und wenn ihr viele sozusagen Lösungen komplett zusammen baut und zusammen konstruiert, wird das ähnlich angenommen von der gesamten Kundengruppe oder ist das eher so, dass ihr in Teilen euch weiterentwickelt?

Dominik Biersack: Das ist ganz unterschiedlich. Oft nutzen das einfach die Kunden, mit denen man schon sehr lange zu tun hat. Manchmal aber auch ganz neue Kunden, die explizit nach dem suchen.

MAX: Okay und was sind da für dich die größten Herausforderungen, um als Systemlieferant erfolgreich zu sein?

Dominik Biersack: Also die größten Herausforderungen sind sicherlich heutzutage der Termindruck und die Kurzfristigkeit. Was meiner Meinung nach immer mehr zunimmt. Am Ende ist einfach in vielen Projekten oft realistisch viel zu wenig Zeit für die Produktion und die Montage.

MAX: Okay, also in dem Fall muss ich jetzt Full Disclaimer sagen, weil die Firma, oder die Biersack Gruppe ist auch ein Kunde von Ludwig Meister in dem Fall. Also ich hoffe, dass wir da wenigstens bisschen unterstützen können. Das aber nur nebenbei. Ja, wie geht ihr denn insgesamt bei euch in der Fertigung mit dem Thema Daten um? Also erhebt ihr Daten, habt ihr Daten, was macht ihr damit?

Dominik Biersack: Also wir haben eine sehr hohe Datendichte. Aber ich muss sagen, wahrscheinlich nutzen wir heutzutage nur einen kleinen Bodensatz der Daten, die tatsächlich vorhanden sind. Und das ist sicherlich auch eine Zukunftsaufgabe von uns, diese Datenschätze zu heben und weiter zu verarbeiten. Wir haben uns das natürlich als Geschäftsführung auch ganz oben in die Digitalstrategie hineingeschrieben, solche Produkte eben zu entwickeln. Beziehungsweise auch die Daten verstärkt zu nutzen.

MAX: Ich hatte gestern einen Termin mit einem Anlagenhersteller, so Reckfolien-Maschinen stellt der her, und der liefert mittlerweile für seine Kunden tatsächlich die kompletten Mess-Protokolle und alles, was er an Daten erhebt, mit, als Dienstleistungspaket außenrum. Also das war, fand ich, relativ modern, weil er das wirklich als abgeschlossenes Datenpaket mit übergibt.

Dominik Biersack: Auch in diese Richtung haben wir schon oft nachgedacht. Viele Kunden erwarten das einfach oft als Service und sind im ersten Moment gar nicht bereit, dafür etwas zu zahlen. Aber ich denke, wenn man das geschickt angeht, kann man ganz interessante Geschäftsmodelle um das natürlich herum bauen und das auch in die Tiefe vielleicht staffeln.

MAX: Ja, kann ich mir auf jeden Fall vorstellen, weil der Kundennutzen da vorhanden ist. Das ist ja nicht so, dass man da etwas erarbeitet und dann schickt man eine Dokumentation zu und der Kunde schmeißt es weg oder benutzt es nicht. Ihr habt auf eurer Homepage-. Bevor wir zum Thema BEE appliance kommen, ihr habt auf eurer Homepage den Begriff Biersack 4.0 geprägt. Industrie 4.0 wird den Meisten zumindest ein Begriff sein. Was versteht ihr darunter und was für Leistungsbausteine bietet ihr da an?

Dominik Biersack: Ja, gut, der Begriff Industrie 4.0 ist ja ein ziemlich abgegriffener Begriff und wird häufig auch etwas überschätzt, meiner Meinung nach. Wir sind als Unternehmen ja schon seit Jahrzehnten unterwegs mit umfassendem ERP, PPS und Betriebsdatenerfassungssystemen und haben das natürlich auch kontinuierlich eingeführt und ausgebaut und verbessert.

MAX: PPS ist Produktionsplanung oder -steuerung?

Dominik Biersack: Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme, ja. ERP-.

MAX: Enterprise Resource Planing heißt es, haben wir irgendwann mal gelernt, wahrscheinlich.

Dominik Biersack: Genau, und das Thema ist natürlich irgendwann gehypt und du kommst um das Thema nicht mehr drum rum. Und wir haben uns dann eben auch hinterfragt, was müssen wir in dem Bereich noch tun. Und haben eben gemerkt, dass wir auch da noch aufholen müssen. Und haben uns dann in einem Jahr dann eben schwerpunktmäßig mit der Digitalisierung erstmal im Bereich Geschäftsleitung auseinandergesetzt. Und seitdem sind wir dazu übergegangen, ein Digitalteam im Unternehmen zu gründen und haben auch dann für diverse Projekte umfassende Mittel bereitgestellt.

MAX: Okay, was macht so ein Digitalteam und wie groß ist das bei euch?

Dominik Biersack: Das Digitalteam ist bei uns unternehmensübergreifend. Wir haben versucht, da eben alle Abteilungen, die im Unternehmen sind, dass die vertreten sind. Ich glaube, insgesamt sind da neun oder zehn Personen damit beschäftigt. Und das Digitalteam hat eben eine Digitalstrategie ausgearbeitet und arbeitet in diversen Einzelprojekten an unterschiedlichen Themen, ist sozusagen auch eine Art Inkubator, bringt immer wieder neue Ideen.

MAX: Kannst du da irgendwie ein Beispiel nennen, was ihr da so zuletzt gemacht habt, für eure Kunden?

Dominik Biersack: Für unsere Kunden haben wir beispielsweise im Bereich Qualitätssicherung eben dieses Projekt mit der Messdatenerfassung, oder Messdatenübergabe-. Also anstatt Messprotokolle auf Papier eben als Daten weitergegeben. Aber wir arbeiten auch an vielen internen, hauptsächlich auch an internen Prozessen.

MAX: Okay und in dem, sage ich jetzt mal, allgemeinen Digitalisierungsthema, was waren da so bisher die größten Herausforderungen für dich als Unternehmer?

Dominik Biersack: Ja, man nimmt sich viel vor und so Projekte kommen dann schon häufig in Stillstand. Meiner Meinung nach ist eine der größten Hürden eben dass man oft natürlich auf externe Unternehmen, auf Softwareanbieter oder auf Hardwareanbieter angewiesen ist, wenn man so Digitalprozesse anstoßen will. Und meiner Meinung nach versprechen die oft mehr als sie tatsächlich halten.

MAX: Ja, also die Erfahrung haben wir durchaus auch gemacht. Wobei ich sagen muss, dass wir grundsätzlich versuchen, möglichst viel wirklich intern zu machen. Aber die Versprechungen und die Luftschlösser, die da aufgezeigt werden, sind teilweise schon relativ groß. Also das sehe ich genau so.

Dominik Biersack: Absolut. Die Software-Auswahl oder die Auswahl der Partner, da muss man sich wirklich hinterfragen, wie man den Prozess gestaltet, damit man am Ende des Tages eben nicht auf der Nase landet und immer wieder in die Software oder in die Software investiert und dann doch nicht weiter kommt.

MAX: Okay. Kannst du bisschen beschreiben, wie so Projekte bei euch insgesamt ausschauen, oder wie ihr da vorwärts geht?

Dominik Biersack: Ja, gut, wenn wir so ein Projekt identifiziert haben-. Wie gesagt, wir haben generell mal so einen Topf bereitgestellt für so Innovationsthemen oder für so Software-Themen. Im Digitalteam werden die zunächst einmal diskutiert und Konzepte ausgearbeitet und dann geht es eben auch in die Auswahl. Wie kann man die umsetzen, Auswahl von Herstellern, was benötigt man dazu. Manchmal machen wir eigene Programmierungen. Oft, wie gesagt, sind es eben Software-Themen, wo man auf einen Drittanbieter zurückgreifen muss. Und dann geht es eben mit dem in Verhandlung, Lastenheft, Pflichtenheft und Abstimmung und Einführung der Themen-Pilotphasen. Also der übliche Prozess.

MAX: Okay, wie ist denn die Belegschaft bei euch, hat die da grundsätzlich Lust darauf oder eher skeptisch bei Neuerungen?

Dominik Biersack: Nein, prinzipiell glaube ich, ist unser Team ganz offen für Innovationen und für Neues. Natürlich ist es, wenn es dann in die Digitalisierung geht, schon immer wieder mal sind dann die Hürden „Ja, das haben wir aber schon immer so gemacht“. Oder der Prozess, den muss man jetzt komplett umstellen. Und oft bewirkt halt eine Prozessumstellung oder die Umstellung eines Prozesses auch die Umstellung vieler weiterer Prozesse, weil die einfach miteinander zusammenhängen.

MAX: Ja, man zieht einmal links und rechts fliegt irgendwas um. Ist durchaus auch schonmal gesehen. Gucken wir bisschen nach vorne, was sind denn für dich die nächsten Milestones in dem Bereich Industrie und industrielles Umfeld, wenn es um das Thema Digitalisierung geht?

Dominik Biersack: Ich glaube, in Deutschland gibt es mittlerweile sehr viele gute Projekte. Aber insgesamt denke ich halt, dass wir in der Digitalisierung insbesondere den USA immer noch viel zu stark hinterherhinken. Aber das ist einfach mehr so systembedingt. Ich war erst vor eineinhalb Jahren im Silicon Valley im Rahmen einer IHK-Reise und habe da sozusagen den Spirit des Silicon Valley aufgenommen. Und auch mich sehr stark mit dem Thema auseinandergesetzt, zum Beispiel über Christoph Keeses Bücher. Und ich glaube, dieses Silicon Valley Mindset, das fehlt uns einfach in Deutschland. Und da geht es ganz einfach bei der Bildung los. Wenn ich halt ansehe, wie an den Elite-Unis der Wirtschaftsnachwuchs auch auf Digitalisierung getrimmt wird und nachgezogen wird, da können wir in Deutschland davon nur träumen.

MAX: Ja, da stimme ich dir grundsätzlich zu. Bei den Büchern von Christoph Keese, also das erste, ich glaube, das heißt „Silicon Valley und was da auf uns zukommt“, war ein super Buch. Ganz am Ende, wenn es dann um irgendwelche-, weiß ich nicht, wenn der Geist dann halt in der IT verschwindet, da tu ich mir dann ein bisschen schwer, das ist dann nicht ganz so meins. Aber man weiß tatsächlich nicht, was kommt. Also auf jeden Fall eine gute Lektüre. Was hast du da aus der Reise für dich und für die Biersack Gruppe eigentlich so mitgenommen? Kannst du da irgendwas sagen?

Dominik Biersack: Ja, auch wie gesagt, dieses Thema Start-Up ist da immer ein großes Thema im Silicon Valley. Man sieht so die Unicorns, die da eben geboren werden, da kann man sich nur an der Fensterscheibe sozusagen die Nase platt drücken. Aber vielleicht hat das auch so ein bisschen Auswirkung auf unser Thema BEE appliance gehabt.

MAX: Ja, das wollte ich auch gerade sagen, in dem Fall gute Überleitung. Ihr habt ein Projekt gestartet, respektive seid ihr dazu gekommen, das heißt BEE appliance. Und jetzt bin ich kein Drohnenfachmann, aber vielleicht kannst du mal beschreiben, was macht ihr da, was ist das und wie seid ihr dazu gekommen?

Dominik Biersack: Ja, BEE appliance, BEE steht ja für die Biene, aus dem Englischen. Und es ist tatsächlich, sage ich mal, nicht nur eine Drohne, sondern man spricht in der Fachsprache dort von einem VTOL, also Vertical Take Off and Landing Unit. Also auf Deutsch sozusagen ein Senkrechtstarter. Klar, man kann es sich vorstellen, jeder kennt ja heutzutage die Drohnen, mit denen man im Privaten oder als Spielzeug eben rumfliegen kann, oder Videoaufnahmen machen kann. Im Endeffekt ist es so eine Drohne, nur hochskaliert. Und wir sprechen da eben von industriellen Anwendungen, die wirklich viel Gewicht tragen können. Wie beispielsweise in eurer Branche, Logistik, oder eben dann wirklich von dem sogenannten Luft-Taxi, also die Luftmobilität, Auto der Zukunft in der Luft, sozusagen.

MAX: Und vielleicht nochmal kurz ein Satz: Das ist ein Start-Up, an dem ihr euch beteiligt habt? Also ein direktes Learning aus der Silicon Valley Reise indirekt?

Dominik Biersack: Sozusagen, ja, das Start-Up war eben auf der Suche nach Kapitalgebern, um ihren ersten Prototypen zu bauen. Und wir als produzierendes Unternehmen aus dem Bereich Luftfahrtindustrie haben uns da sofort angesprochen gefühlt und haben gedacht: „Mensch, das wäre doch was, da könnten wir uns doch beteiligen, indem wir quasi Hardware liefern oder auch eben unsere Manpower reinbringen.“ Und aus den ersten Gesprächen hat sich das dann eben auch so entwickelt, dass wir das Unternehmen sozusagen komplett mit einem Neustart bei uns auch am Unternehmensstandort angesiedelt haben und das jetzt mit Produktionsfläche, mit Büro, mit unserem ganzen unternehmerischen Know-How und Netzwerk eben ausgestattet haben und das wirklich auch zum Laufen gebracht haben. Das ist mittlerweile ein Team von fünf Leuten, das daran arbeitet und wir sind eben als Gesellschafter beteiligt.

MAX: Okay, also die Geschichte finde ich insgesamt super, weil es mich einfach freut, wenn Unternehmer sich an einem Start-Up beteiligt oder mit aufbaut und auch etwas Neues ausprobiert. Kannst du beschreiben, wie groß so was ausschaut, für die Hörer, die sich jetzt nicht täglich mit VTOLs beschäftigen?

Dominik Biersack: Ja, also wir reden von einem Flugobjekt, das in der ersten Version jetzt mindestens vier auf vier Meter ist. Und wird mindestens 60 Kilo Nutzlast tragen können. Und das Tolle an unserem Konzept wird sein, dass wir eben keinen rein elektrischen Antrieb, wie so viele, die da aktuell daran arbeiten, sondern einen Hybrid-Antrieb, mit dem wir wirklich auch Nutzzeiten, oder Flugzeiten erreichen können, wo man auch wirklich operativ dann am Markt heute was tun kann.

MAX: Wie lange kann so ein-?

Dominik Biersack: So drei Stunden.

MAX: Wir haben leider noch keine Drohnen hier. Wenn ich jetzt in Zukunft die Pakete mit Drohnen im Raum München zustellen will, wie sieht da die rechtliche Situation aus?

Dominik Biersack: Das ist tatsächlich sehr schwierig. Das ist ja ein europäisches Thema. Aber die Behörden fangen aktuell an, die EASA, also die Europäische Luft- und Raumfahrt-Behörde, als auch die Europäische Kommission beschäftigt sich ganz aktiv mit dem Thema Zulassung. Stand heute darfst du nicht die Drohne außerhalb von Sicht fliegen, über 25 Kilo, ist klar. Aber die ganzen Regulatorien wird sich anpassen müssen, weil die Unternehmen lassen sich nicht aufhalten und das Thema wird kommen. Wir sehen aber natürlich nicht nur den europäischen oder den deutschen Markt, sondern eigentlich den weltweiten Markt. Beispielsweise gibt es unbemannte Helikopter in Japan. Da sind über 5000 Stück in der Agrar, also in der Landwirtschaft unterwegs, schon heute. Oder in Südamerika gibt es Designated Flight Zones, also sogenannte Flugzonen, die sich eben dann ein Betreiber einrichten lässt und da wird man dann ganz klar auch fliegen dürfen und können.

MAX: Was sind denn da die Haupt-Einsatzzwecke oder Szenarien, die ihr euch bisher vorstellen könnt für den BEE appliance?

Dominik Biersack: Ja, wie gesagt, Agrarindustrie beispielsweise, Beflug von Feldern oder Spritzen, Überwachung von Grenzen, Logistik, also bring mir das Paket oder die Ware von A nach B, Bauindustrie ist so ein Thema. Aber natürlich auch später der Einsatz möglicherweise als Krankentransport, als Transportflugzeug von Personen, auch als Lufttaxi eben, zwei Personen. Der Step zwei ist ja quasi so ein wirkliches Lufttaxi zu bauen, wo zwei Personen drin sitzen können, das auch als Ultraleichtflieger zugelassen werden kann. Und eben ganz einfach als Ergänzungsprodukt auch wenn du irgendwo in unwegbarem Gelände weltweit bist, um schnell von A nach B zu kommen.

MAX: Okay, und wie ist der aktuelle Stand, technisch gesehen?

Dominik Biersack: Wir sind jetzt aktuell in der Phase, dass wir alle Komponenten im Unternehmen zusammenbauen und verheiraten. Also sozusagen in der Endmontage. Und wir hoffen, dass wir zeitnah, bis Ende Januar spätestens, unseren ersten Flug absolvieren können. Und dann geht es eben ganz konkret weiter, dass wir mehrere Einheiten bauen und vertreiben wollen.

MAX: Also, was mich noch interessiert: Wenn der Erstflug funktioniert, wie sieht die Navigation von so einem Gerät aus? Woher weiß das, wo es ist und wo es hinfliegt?

Dominik Biersack: Also es ist eine ganz hochwertige Luftfahrt-Avionik drin, die in jedem Airbus heutzutage auch eingebaut ist. Und du kannst das Ding erst einmal über Line of Sight sozusagen fliegen. (I: Das heißt?) Also entweder am Kabel oder mit einer Fernsteuerung, oder du kannst es natürlich dann auch programmieren, welche Flugstrecke sie abfliegen soll.

MAX: Okay, und Avionik, der Begriff, den du verwendet hast, das ist eine Flugsteuer- oder Regelungseinheit?

Dominik Biersack: Die Flugsteuerung und -regelung eben, die ganze Elektronik. Ist denke ich mal, auch das Herzstück des Ganzen. Da verbauen wir eben lauter hochwertige Komponenten aus der Luft- und Raumfahrt-Industrie. Kein Spielzeug.

MAX: Okay, das hört sich sehr spannend an. Kannst du einschätzen oder hast du eine Hoffnung, wann wir da die ersten in der Luft sehen? Also beim Kunden im Einsatz.

Dominik Biersack: Ja, ich denke bestimmt innerhalb der nächsten drei Jahre zumindest im industriellen Umfeld. Wenn du wirklich davon sprechen willst, dass die hier in Bayern oder in Deutschland entweder als Lufttaxi oder auch als Lieferdrohnen fliegen werden, dann glaube ich, dass das mindestens, rein von der regulatorischen Seite, noch zehn Jahre dauern wird.

MAX: Okay, das heißt, es dauert zehn Jahre, bis wir euch ein paar Kugellager rüber fliegen können. (B: Sozusagen.) Ja, schön, auf jeden Fall ein sehr interessantes Thema und ich finde es immer gut, wenn man mit gutem Beispiel voran geht und einfach etwas ausprobiert. Also da drücke ich auf jeden Fall viel Erfolg.(B: Ja, vielen Dank, den werden wir brauchen.) Vielleicht gucke ich dann mal vorbei, wenn ihr da einen so einen Flug versucht. (B: Sehr gerne.) Okay, dann kommen wir zur letzten Frage: Hast du dir Gedanken gemacht, was war denn deine letzte Heldentat?

Dominik Biersack: Ja, klar, da habe ich mir ganz lange Gedanken gemacht und eigentlich fühle ich mich persönlich nicht so als Held. Ich habe auch meine Frau und meine Kinder befragt, was ihnen denn einfällt, wenn sie mich als Held beschreiben müssten. Darauf hat meine Frau nur ganz lapidar gesagt: „Komm doch mal vor 17 Uhr nach Hause und du bist der Held der Familie.“

MAX: Okay, das ist ein sehr gutes Ziel und jetzt, wenn ich auf die Uhr schaue, es ist Freitag, 16 Uhr, du fährst eine Stunde. Dann sollten wir uns jetzt schnell schicken, dass das noch gut klappt.

Dominik Biersack: Vielleicht werde ich heute noch Held.

MAX: Okay, ja, super. Also vielen Dank für das Interview, war sehr interessant.

Dominik Biersack: Max, es hat mir wahnsinnig Spaß gemacht. Auch vielen Dank, dass es geklappt hat.

MAX: Und dann halte ich die Hörer mal auf dem Laufenden, wie das bei euch weiter geht.

Dominik Biersack: Sehr gerne. Ich wünsche dir ein schönes Wochenende.

MAX: Ja, ebenso. Ciao!