Die kontinuierliche Optimierung der Supply Chain – end to end

Learning, Steuerung und Optimierung aller Prozesse aller Beteiligten – am Beispiel Schaeffler.

Max Meister im Gespräch mit Matthias Gossenz, Vice President Corporate Logistics – Warehouse Planning & Control bei der Schaeffler AG

Anfang 2019 besuchte Max Meister das neue Europäische Distributionszentrum der Schaeffler AG in Kitzingen, eins von insgesamt 3 neuen, großen Auslieferungslager der Schaeffler AG für Europa.

Die hinter diesen neuen Distributionszentren liegende Strategie ist hier Thema des Gesprächs zwischen Max Meister und Matthias Gossenz. Von verschiedenen Lagertypen, Vergleichbarkeiten und Benchmarking-Ansätzen, bis zu speziell entwickelten, vollautomatisierten Arbeitsplätzen reichen die Themen.

Und last, but not least führt das Gespräch auch zum Austausch über eine wichtige Herausforderung: end-to-end Optimierung, d.h. die Zusammenarbeit aller an der Supply Chain Beteiligten, insbesondere unter Berücksichtigung der jeweiligen Besonderheiten und Erkenntnisse einzelner Betriebe.

Angesichts der Fülle der Themen und gedanklichen Anstöße sicher nicht das letzte Gespräch zwischen den beiden Logistik Profis.

Viel Freude beim Hören.

 

 

Transskript

Transskript/Links 

MAX: (Musik) Willkommen zu „Max und die Supply Chain Helden“, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Gedanken, Erfahrungen und vor allem Erkenntnisse aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Beratermission, einfach, verständlich, eben aus Unternehmersicht. Ich bin Max Meister und wünsche euch viel Spaß.

 

Willkommen zu einer neuen Folge von „Max und die Supply Chain Helden“. Heute ist bei mir zu Gast der Matthias Gossenz von unserem Lieferanten der Firma Schaeffler. Er ist Vice President Corporate Logistics und Warehouse Planning und Control. Wir haben uns damals getroffen im neuen EDZ in Kitzingen. Und heute geht es unter anderem darum, was das große Logistikkonzept hinter dem neuen Europazentrallägern von Schaeffler ist. Es geht auch noch ein bisschen darum, wo das meiste Optimierungspotenzial ist, wo es am meisten Einsparungen zeitlich und fehlertechnisch zu heben gibt. Und im letzten Teil geht es darum, was wir heute eigentlich hier gemacht haben. Und zwar haben wir gemeinsam zusammen versucht, unseren Wareneingang so zu analysieren, damit Schaeffler besser die Waren versenden kann, so dass wir hier Zeit einsparen und Fehler vermeiden. Und ich glaube ich, dass gerade der Bereich oder der Teil besonders wichtig ist in der Supply Chain, dass man wirklich firmenübergreifend versucht, die gesamte Supply Chain zu optimieren. Und jeder, der daran Interesse hat, sollte sich das mal kurz anhören. Weil ich glaube, es lohnt sich. Also, ich wünsche euch viel Spaß und wie immer, schreibt mir Feedback an max@supplychainhelden.de, ciao.

 

MAX:  Okay, also heute eine neue Ausgabe von Max und die Supply Chain Helden. Ich habe heute Herrn Gossenz hier von der Firma Schaeffler und bevor ich jetzt hier groß erzähle, was Sie machen und wer Sie sind, hätte ich die Bitte, fangen Sie doch einfach mal an.

Matthias Gossenz: Hallo und erstmal Danke für die Einladung. Mein Name ist Matthias Gossenz, ich bin 45 Jahre und seit 16 Jahren bei Schaeffler beschäftigt. Verschiedene Stationen durchlaufen in Deutschland wie auch an einigen Orten im Ausland, vor allem in Asien. Und meine heutige Funktion ist, ich bin im Bereich Corporate Logistik tätig und dort zuständig für den Bereich Warehouse Planning und Control. Was so viel heißt, dass ich mich um alle Lagerstandorte der Schaeffler-Gruppe weltweit kümmere mit meinem Team.

MAX:  Wie viele Lagerstandorte sind es insgesamt oder ungefähr?

Matthias Gossenz: Also wir haben heute global ungefähr, es ändert sich auch manchmal, um die 210 Lagerstandorte, also Standorte, wenn ich über 210 Standorte rede, von denen wir Ware an Kunden ausliefern. Natürlich gibt es auch Läger, wo wir Produktionsmaterial lagern oder Packmaterialien lagern, die sind da noch nicht inkludiert. Und von diesen 210 Standorten betreiben wir zum Teil die Standorte selbst, sprich in unseren eigenen Gebäuden mit unseren eigenen Mitarbeitern. Aber wir haben natürlich auch sehr sehr viele externe Dienstleister, die eben dann ein Lager für uns betreiben.

MAX:  Okay, damit ich es richtig verstehe, es gibt zum einen Läger, die an die Produktionen angeschlossen sind. Dann gibt es Läger, die zur Zwischenpufferung sind, zum Weitertransport an Zentralläger und dann gibt es noch eigene Zentralläger?

Matthias Gossenz: Ja das ist so. Wir haben – der eine Lagertyp oder ein Warehousetype bei uns genannt: Die klassischen Läger, wo wir eben Produktionsmaterialkomponenten: Stahl, Rohmaterialien zum Beispiel lagern, also immer sehr nah an der Produktion. Dann gibt es natürlich dann am Ende auch die sogenannten Fertigwarenläger. Das sind die Läger, wo wir die Fertigprodukte lagern und von dort eben zum Endkunden ausliefern. Das kann auch mal ein kombiniertes Lager sein, dass es auf der einen Seite quasi die Komponenten und die Rohmaterialienlager, die dann eben in die Fertigung gehen. Und aus der Fertigung erhalten wir das fertige Produkt zurück und dann liefern wir es an die Endkunden aus. Also es gibt alle möglichen Konstellationen sozusagen.

MAX:  Das heißt, die Produktionsläger oder die Produktionsmaterialläger sind „aktuell gut gefüllt“ und ihr habt keinen Versorgungsstau oder wie kann man sich das vorstellen? Weil, bei uns sind aktuell die Lieferzeiten relativ lang. Wo entsteht bei euch in der Supply Chain in der Regel oder meistens der Engpass? In Versorgung, Produktion oder in der späteren Logistik?

Matthias Gossenz: Der kann letztlich an allen Stellen entstehen letzten Endes. Deswegen ist auch das Management, das Supply Chain, durchgängig so wichtig für uns. Aber ein Engpass kann theoretisch im Einkauf entstehen, dass ein Material nicht verfügbar ist oder zu spät verfügbar ist, dass der Lieferant einfach die Menge nicht her bekommt. Dass teilweise auch die Qualität vielleicht nicht stimmt. Ein Engpass kann dadurch entstehen, dass wir einfach nicht genügend Fertigungskapazität haben, also einfach unsere Fabrik ausgelastet ist und wir eigentlich mehr produzieren müssten als wir können. Ein Engpass kann entstehen in dem Fertigwarenlager, indem wir einfach nicht genug kommissionieren, dass wir zu langsam kommissionieren oder einfach zu viel Kommissionär-Tonnage haben, die wir eben nicht schaffen. Also wie gesagt, ein Engpass kann an verschiedensten Stellen entstehen und die durchgängige Supply Chain, die Prozesskette eben, End to End, ist ein ganz wichtiger Themenblock für uns.

MAX:  Okay und da kann man aktuell nicht sagen, dass die Hauptthematik insgesamt eher in der Versorgung der oder in der Beschaffung der Produktionsmaterialien oder in der Distribution liegen? Sondern es sind wirklich über alle Stufen in unterschiedlicher Ausprägung.

Matthias Gossenz: Das kann über alle Stufen sein. Das muss man im Einzelfall analysieren, muss man sich anschauen. Das ist auch ein wichtiger Punkt, eben sich die Dinge anzuschauen. Woran liegt es wirklich, wenn wir zu spät oder gar nicht liefern können. Und dann eben versuchen zu optimieren oder die Probleme eben abzustellen. Aber es gilt nicht der eine große Grund und nur daran liegt es und alles andere ist optimal. Es ist wirklich unterschiedlich in der Prozesskette.

MAX:  Okay, im Moment ist es aber so, dass Sie hauptsächlich einen Fokus eigentlich auf die nachgelagerte Logistik haben. Können Sie da mal beschreiben, was Sie aktuell machen? Was Ihre Hauptaufgabe ist?

Matthias Gossenz: Genau, also mein Schwerpunkt ist im Bereich Corporate Warehouse Planning und Control liegt momentan auf der Auslieferungsseite, sprich in den Fertigwarenlägern natürlich, von wo wir zum Kunden gehen. Und mein Bereich auf globaler Ebene beschäftigt sich natürlich viel mit Transparenz und Standards, um es einfach mal so zu nennen. Also, wir haben ja unterschiedlichste Warehäuser, unterschiedlichste Größen, unterschiedlichste Prozesslandschaften mit unterschiedlichsten Materialflüssen. Teilweise natürlich auch komplett andere logistische Infrastruktur, also Hardware vom rein manuellen Lager. Also, ein ganz einfaches Palettenregallager bis hin zu einer automatisierten Anlage. Jetzt gerade in den neuen Standorten, hier in Europa. Und unser Ziel ist natürlich, Vergleichbarkeit zu schaffen, Transparenz zu schaffen natürlich auf der Kostenseite, auf der Performanceseite mit entsprechenden KPIs. Das ist ein wesentlicher Bestandteil, dass wir auch in der Prozesslandschaft natürlich so weit wie möglich versuchen, Standards zu schaffen. Dass ein Wareneingangsprozess eigentlich immer gleich abläuft und genauso wie ein Warenausgangsprozess. Ist ganz wichtig, um einmal die Vergleichbarkeit zu haben, um auch Schwachstellen aufdecken zu können. Wenn man die Läger mal zueinander benchmarked. Wir bilden sogenannte Warehousetypes, wo wir versuchen, verschiedene Cluster zu bilden, welche Warehäuser sehen sich quasi ähnlich von der Prozesskette her, vom Materialfluss, von der Größe, von der Anzahl der Mitarbeiter, von dem Produktspektrum, was wir dort händeln. Um die einfach mal zueinander benchmarken zu können. Wer performed gut, wer performed schlecht und warum haben wir schlecht performed. Was können wir optimieren und wie können wir optimieren? Das ist so ein Aufgabenbereich. Wir kümmern uns natürlich auch um die zusammen mit unseren regionalen Partnern, die wir in den ganzen Schaeffler Regionen ja haben, um den Aufbau neuer Läger, um die Planung und den Aufbau neuer Läger, aber natürlich ganz wichtig vor allem um die Optimierung der existierenden Läger. Und bei über 200 Standorten geht da die Arbeit natürlich nie aus.

MAX:  Ja, das ist wie immer das Blöde, dass man im Detail, in jedem einzelnen Standort, unterschiedliche Sachen anschauen muss, davon gehe ich einfach mal aus. Da gibt es nicht die eine Lösung.

Matthias Gossenz: So ist es.

MAX:  Ich würde nachher gern nochmal ganz kurz zum Thema Transparenz und Benchmark zurückkommen, auch wie das softwareseitig ausschaut. Jetzt haben Sie gerade den Begriff benutzt Warehousetypes. Also, das heißt, unterschiedliche Lagertypen. Die Firma Schaeffler hat wirklich viel Geld investiert in Europa, in ein neues Distributionsnetz. Könnten Sie uns das mal ein bisschen beschreiben, wie da der aktuelle Stand ist?

Matthias Gossenz: Genau, also gerade für die Sparte oder die Division Industrie gab es in den letzten Jahren ein sehr großes Projekt. Ich würde gar nicht sagen, Logistikprojekt, es ist eigentlich ein gesamtheitliches Supply Chain Projekt gewesen. Und zum Teil ist es immer noch ongoing. Was haben wir gemacht? Man hat in der Region Europa, die ja recht groß ist und sehr divers, für die Sparte Industrie quasi ein neuestes Distributions-Netzwerk gegründet und geschaffen, was am Ende sich darin manifestiert, dass wir in der Region drei neue zentrale Distributionsstandorte geschaffen haben, verteilt über Europa. Der eine liegt in Schweden, der andere in Italien und der dritte, der große, der größte, der liegt in Deutschland und gar nicht so weit entfernt von unseren beiden großen Headquarters, nämlich Herzogenaurach und Schweinfurt. Und letzten Endes sind es drei neue moderne Läger, denen verschiedene Märkte zugeordnet sind. Märkte mit unseren Kunden letzten Endes. Und diese Läger haben quasi ein komplett neues Setup bekommen, was Infrastruktur angeht, was Prozesse angeht, was auch die IT Systemlandschaft angeht. Mit dem Ziel eben, innerhalb bestimmter Zeiten unsere Kunden möglichst schnell umfassend mit unserem Produktspektrum zu versorgen. Und möglichst ab einem einzigen Standort. Das ist auch nochmal ganz wichtig. Früher hatten wir die Situation, dass ein Kunde Ware bekommen hat, teilweise aus fünf, sechs, sieben verschiedenen Standorten eben Lieferungen bekommen hat. Heute haben wir Zentralläger zentral über Europa verteilt und so kann der Kunde innerhalb kürzester Zeit seine Ware gesamtheitlich von einem Standort erhalten. Das ist mal das Ziel dahinter.

MAX:  Bevor wir auf den Warenfluss nochmal eingehen, die Entscheidung, dass man drei Logistikzentren in Europa aufbaut, also eines im Norden, eines im Süden und eines in der Mitte, was waren da so die Gründe dafür? Kann man das sagen?

Matthias Gossenz: Ja, das war Ergebnis letzten Endes einer sogenannten Netzwerkanalyse, einer Netzwerkplanung, wo man sich angeschaut hat, okay, welche Märkte haben wir, welche Kunden haben wir in den Märkten? Was sind die Kundenbedürfnisse? Also das heißt, wie schnell will der Kunde die Ware erhalten im Normalverkehr, im Expressverkehr. Und hat so eben über diese Netzwerkplanung Knoten ermittelt, logistische Knoten ermittelt. Und an diesen Knoten hat man eben diese Distributionsstandorte geschaffen unterschiedlicher Größe. Wenn wir zum Beispiel einmal den Standort in Schweden nehmen, der liegt bei Stockholm. Und von dort werden die Kunden in den skandinavischen Ländern, also in Dänemark, in Norwegen, in Schweden und in Finnland versorgt. Da hat sich eben der ideale Knoten in Schweden rausgestellt. Genauso wie wir den zweiten großen Standort in Italien haben, wo von Italien dann eben der Markt Italien, Spanien, Portugal, Südosteuropa versorgt wird. Und in der Mitte dann eben, auch EDZ-Mitte genannt, das große Zentrallager steht. Das steht in Kitzingen, es ist das neueste, seit einem Jahr jetzt in Betrieb. Und dieses Lager versorgt quasi alle anderen Märkte in Europa plus die beiden Satelliten, also das Lager in Schweden und das Lager in Italien sind quasi kleine Satelliten von dem großen.

MAX:  Aus logistischer Sicht würde mich jetzt nochmal interessieren, wie viele verschiedene Artikel liegen denn in diesen einzelnen Lägern, wissen Sie das? So von der Richtung?

Matthias Gossenz: Ja, genaue Zahlen weiß ich nicht, wie viel da liegen, aber sicherlich viele tausend verschiedene, gerade im Zentrallager in Kitzingen sind es sicherlich einige tausend Artikel, die da liegen. Ja, zweistelliger Bereich, im tausender Bereich.

MAX:  Ja okay, und vor allem Rohartikel, viele Paletten, also das habe ich in dem Fall selber gesehen.

Matthias Gossenz: Unterschiedlich natürlich, kommt auch wieder auf die Planung der Supply Chain natürlich an, was für ein Bestand da eben vorgehalten wird und auch für ein Sicherheitsbestand teilweise oder wie lang der Zeitraum eben sein soll in der Bevorratung. Also, es kann durchaus auch mal Artikel geben, wo große Mengen davon da sind. Es gibt aber auch durchaus Artikel, da sind nicht so viele da. Es gibt ja auch bei uns dieses zwei verschiedenen, meines Erachtens sind es zwei Programme letzten Endes, das sogenannte make to stock mit immer Verfügbarkeit quasi. Und make to order, das ist dann eben auf speziellen Kundenwunsch hin. Und make to stock ist quasi ich nenne es mal Brot und Butter Artikel, der immer verfügbar sein sollte, der einfach kontinuierlich da sein muss für den Demand. Und der make to order Artikel ist eben auf speziellen Kundenwunsch. Und es ist eben ein Artikel, der speziell dann auch für den Kunden gefertigt wird. Und dann eben auch dann direkt, wenn er im Lager ist, auch an diesen Kunden ausgeliefert wird. Und da ist der Kunde eigentlich eher dann bereit, auch mal länger zu warten. Und erwartet halt nicht eine sofortige Verfügbarkeit. Also, das klassifiziert unsere Supply Chain und demzufolge planen die auch ihr Stock-Program.

MAX:  Ich glaube, dass wir weit über 50 Prozent mit made to order Typen unterwegs sind. Also, um ein Verhältnis bei uns ungefähr zu sehen. Ändert sich aber auch jedes Jahr, also, es ist immer unterschiedlich. Was mich jetzt interessieren würde, wir haben uns ja zum ersten Mal getroffen in Kitzingen. Da haben Sie mir ja das Zentrallager mal gezeigt. Wie ist denn da der aktuelle Stand, wann sind Sie gestartet. Und wie ist die aktuelle sozusagen Wareneingangs- und Warenausgangsperformance ungefähr?

Matthias Gossenz: Genau, also, das Lager selber im EDZ in Kitzingen ging in Betrieb im Mai 2018, also, wir sind jetzt gut ein Jahr unterwegs. Wir sind immer noch im Hochlauf. Hochlauf heißt, wir integrieren immer noch Standorte, also Artikel verschiedener Standorte in dieses Lager, es ist immer noch eine Hochlaufphase. Ist ein Lager, was ausgelegt ist, wir haben ja immer diesen sogenannten Durchschnittstag, was wir durchschnittlich eben schaffen müssen. Es gibt dann immer noch die Peak-Tage natürlich, die wir immer wieder im Jahr haben. Aber nicht ständig. Es gibt nochmal von so einem Durchschnittstag. Da haben wir Wareneingang pro Tag von ungefähr 300 t. Genauso wie ein Warenausgang von ungefähr 300 t. Demzufolge auch eine Pick- und Packleistung an den verschiedenen Pick- und Packplätzen. Wir haben ja verschiedene Pick- und Packplatztypen letzten Endes, wo diese Leistung eben auch täglich kommissioniert werden muss, in unterschiedlicher Konstellation, das kann ja mal sehr kleinteilig sein, eine Kommissionierung für einzelne Kunden. Es gibt auch Artikel und Ware, die wir eben, wir nennen es Komplett-Auslagerung oder Ganz- Auslagerung, wo halt ganze Paletten einfach eins zu eins aus dem Lager rausgefahren werden und direkt verladen werden. Wo wir also quasi gar nichts kommissionieren.

MAX:  Was mir bei dem Besuch gut gefallen hat und das ist ja das Lustige. Man steht in einer Anlage, die viele Millionen Euro gekostet hat. Und dann erkennt man, dass die einzelnen Arbeitsplätze super gut designed sind und dass da viel Liebe zum Detail sozusagen bei der Konstruktion investiert wurde. Was sind denn heute so die Themen, mit denen Sie sich beschäftigen und wie versuchen Sie da in der Hochlaufphase zu unterstützen und zu optimieren?

Matthias Gossenz: Also, was natürlich ein großer, großer Themenblock war, während der ganzen Projektphase natürlich die Konstellation oder die Konstruktion der Arbeitsplätze. Da haben wir jetzt also nichts von der Stange gekauft, sondern halt eben genau geguckt, wie sind unsere Abläufe an den Arbeitsplätzen, was brauchen wir an dem Arbeitsplatz alles an Ausstattung, an Funktionalität. Was muss der Mitarbeiter alles um sich haben und wir haben natürlich geguckt a) auf eine Ergonomie, dass der Mitarbeiter möglichst ergonomisch arbeiten kann, dass er möglichst einfach an seine ganzen Equipments herankommt, sowohl das Packmaterial, aber auch Hilfsmittel, die er natürlich zur Kommissionierung verwendet. Und die Evolution ging eigentlich los mit unserem ersten Standort, das war der erste, den wir aufgebaut haben in Schweden, im EDZ-Nord. Da war es ein rein manueller Arbeitsplatz, aber da haben wir schon geguckt, von Ergonomie, von Höhenverstellbarkeit zum Beispiel, von Zugriffsmöglichkeiten auf die Packmaterialien. Die Evolution hat sich dann fortgesetzt im EDZ-Süd in Italien. Da haben wir dann schon angebunden den Arbeitsplatz an eine Fördertechnik, da war es dann teilautomatisiert schon, haben das quasi weiterentwickelt, den Arbeitsplatz und immer weiter versucht zu optimieren. Und die momentane Endausbaustufe ist quasi im neuen Lager jetzt in Kitzingen, im EDZ-Mitte. Da ist ja der Arbeitsplatz so angebunden, dass er sowohl KLTs erzählt, also der Kommissionierer erhält den KLT, aber auch die Palette, beides über Fördertechniken. Also, ist um ihn rum gruppiert quasi alles, hat direkten Zugriff auf seine Packmaterialien, auf seine Hilfsmittel. Und das ist natürlich der Arbeitsplatz per se und ein wichtiges Element am Arbeitsplatz, auch wenn es nur ein Bildschirm ist, aber im Bildschirm ist der Dialog und zwar die Software natürlich, die Lagerverwaltungssoftware. Bei uns ein SAP EWM System. Wo wir auch viel ja Aufwand investiert haben letzten Endes, um möglichst so zu entwickeln, dass es für Schaeffler eben passt. Wo der Mitarbeiter eben sehr dialoggeführt gesagt bekommt, was er für Arbeitsschritte zu tun hat, möglichst einfache Dialoge und quasi systemgeführt durch den Prozess geleitet wird. Und damit in Verbindung eben auch seinen Arbeitsplatz gestaltet natürlich.

MAX:  Ja, also wir haben damals die Dialoge auch in Kitzinger wirklich selber angeschaut. Was mich interessieren würde, wenn Sie vorher von Benchmarking und Transparenz gesprochen haben, wie sehen Sie über die Standorte hinweg, wie können Sie da die Logistikdaten in dem Sinne vergleichen? Haben die alle SAP EWM oder wie ist da der Stand?

Matthias Gossenz: Heute noch nicht, also wir haben eine sehr gemischte Systemlandschaft bei Schaeffler aufgrund der Vielzahl der Standorte, die natürlich auch historisch gewachsen sind. Also, wir haben letzten Endes heute immer noch alle Möglichkeiten. Wir haben immer noch Kleinststandorte, die teilweise gar kein Lagerverwaltungssystem haben. Also wirklich ganz einfache Systemlandschaft bis hin zu manuellen Prozessen. Bis hin in die maximale Endausbaustufe mit einem modernen neuen EWM auf neuestem Release letzten Endes auch im EDZ Mitte und dazwischen liegt alles. Das ist ein gewisser Nachteil natürlich, weil X verschiedene Systeme hier existieren, die auch alle verwaltet werden müssen, die regelmäßig gewartet werden und mit Updates versehen werden. Und ist natürlich auch eine Schwierigkeit dahinter, vergleichbare Daten dann zu bekommen. Was aber nicht nur am System liegt, sondern teilweise auch an den unterschiedlichen Prozessen an den verschiedenen Standorten. Also, wir machen nicht überall genau das Gleiche. Ich sage immer, ich nenne ein schönes Beispiel, wir sind halt keine McDonalds Restaurants und keine Aldi Supermärkte, wo wirklich standardisiert Module auf der Wiese stehen und ein Supermarkt gleicht dem anderen und alles ist quasi auf einer Systemlandschaft auch aufgebaut. Da sind wir noch sehr divers unterwegs und Ziel ist natürlich auch über die Jahre hinweg, möglichst viele Standards und Vereinheitlichung zu schaffen, um auch diese Vergleichbarkeit herstellen zu können und um natürlich auch in der Wartung, in der Systempflege und so weiter, optimal unterwegs zu sein und nicht X verschiedene Systemlandschaften ständig zu optimieren, zu warten und zu unterhalten. Das muss schon ein Ziel sein und ist auch unser Ziel und darum kümmert sich unter anderem mein Bereich, natürlich nicht alleine, sondern in Zusammenarbeit mit vielen anderen. Prozessmanagement, aber natürlich auch ganz stark der IT.

MAX:  Okay, zum Thema Software kommen wir gleich nochmal. Ich würde gern nochmal schnell zu den Arbeitsplätzen kommen. Also, insgesamt können Sie noch sagen, wie viele Stellplätze oder wie viel Ware auch heute in Kitzingen liegt und wie viele Arbeitsplätze damit versorgt werden oder Kommissionierplätze?

Matthias Gossenz: Wir haben im EDZ in Kitzingen Kommissionierplätze, die an die Fördertechnik komplett angebunden sind. Wir nennen sie Automatikplätze, auch wenn da noch ein Mitarbeiter natürlich steht pro Arbeitsplatz. Da haben wir 20 Stück. Wir haben gleichzeitig noch sogenannte Sonderarbeitsplätze oder manuelle Arbeitsplätze genannt, da haben wir momentan 8 Stück. Also Sonderarbeitsplätze sind Plätze, wo wir Dinge erledigen müssen oder Kommissionieraufträge erledigen müssen, die wir nicht in der automatisierten Anlage machen können, spezielle Kundenwünsche oder kundenspezifisches Material, was der Kunde eben zur Verfügung stellt. Das sind Dinge, die wir an Spezialplätzen erledigen, aber alles andere versuchen wir natürlich so standardisiert und in der automatisierten Anlage zu machen. Also, insgesamt 20 plus 8 Plätze. Das Lager hat zwei große Lagerzonen, nämlich einmal das Hochregallager und gleichzeitig noch das AKL. Das AKL hat knapp 100.000 Stellplätze, also 100.000 KLT-Plätze und das Hochregallager hat für Düsseldorfer Paletten um die 55.000 Plätze und natürlich haben wir noch für Artikel, die so groß sind, dass sie weder in das Hochregallager noch in den KLT passen, haben wir noch sogenannte Blocklagerflächen, wo bei uns meistens die größeren Lager eben liegen, verpackt in Holzkisten, die direkt von dort auch in die Auslieferung gehen.

MAX:  Okay, zur Ergänzung Düsseldorfer Palette ist 600 x 800 oder 800 x 600?

Matthias Gossenz: Genau, das ist die Halbeuropalette, also eine halbe Europalette ist unsere Düsseldorfer Palette.

MAX:  Das ist auch das was, glaube ich, der technische Handel, oder auch die meisten Wälzlagerhersteller von den Größen her in der Regel im Einsatz haben.

Matthias Gossenz: Wir liefern standardmäßig, also der Standard bei uns ist die Düsseldorfer Palette. Und auf Kundenwunsch hin natürlich, und diese Kundenwünsche gibt es durchaus, liefern wir natürlich auch auf Europalette aus. Das ist dann genauso ein Thema, wo wir einen speziellen Kundenwunsch erfüllen. Wenn er eine Europalette haben möchte, dann machen wir auch das. Aber unser Standard, den wir auch aus unserer Produktion bekommen, ist eigentlich die Halbeuro oder Düsseldorfer Palette.

MAX:  Okay, als ich, weiß ich nicht, vor 3 Monaten oder 2 Monaten bei Ihnen da war, was ich auf jeden Fall gesehen hab ist, also das hat mir gut gefallen, dass die Prozesse im Wareneingang, waren meiner Meinung nach super schlank. Da sind viele Tonnen sehr schnell verbucht worden, das hat mich sehr beeindruckt. Wenn man sozusagen auf das Grundstück guckt, sieht man da mit Sicherheit auch in irgendeiner Form Wachstumspotenzial für die Zukunft. Also das heißt, auch hier sind noch ein paar Quadratmeter übrig. Was mich jetzt eigentlich so ein bisschen zu dem Abschluss von dem Thema interessieren würde: Wenn Sie fertig sind mit dem Hochlaufen der Anlage und Sie wirklich sagen, die Prozesse laufen, wo sehen Sie eigentlich noch das größte Potenzial noch für Verbesserungen? IT-seitig, hardwareseitig oder sind es die Prozesse drumherum?

Matthias Gossenz: Es ist eine Mischung aus allem, würde ich mal sagen. Aber ein großes Potenzial sehen wir eigentlich immer in der Prozesslandschaft, also wie arbeiten wir. Da gibt es ja wirklich, teilweise Nuancen, aber die Summe einer kleinen Nuance kann auch etwas Großes ergeben. Und deswegen muss man da eigentlich kontinuierlich weiterentwickeln. Man hat eigentlich nie ein Optimum erreicht. Selbst das, was wir jetzt gemacht haben, mit all den Entwicklungen, die wir gemacht haben. Mit all dem Support, den wir hatten, es geht trotzdem weiter und wir müssen gucken, was können wir nach wie vor optimieren. Man lernt auch im operativen Betrieb dazu. Bei allem, was man entwickelt hat, jetzt im Life-Betrieb dann sehend, erkennt man ja auch, was klappt wirklich gut. Sie haben gerade den Wareneingang erwähnt und der Wareneingang funktioniert deswegen oder funktioniert dann hervorragend, wenn wir Standards einhalten. Wir haben ganz klar festgelegt, wie möchten wir angeliefert haben, auf welcher Palette mit welcher Kartonage. Wie schaut unser GTL-Label aus? Alle unsere zuliefernden Werke, aber wir verlangen es auch von unseren so genannten Handelswaren-Lieferanten, also externen Lieferanten, die Material beistellen. Möglichst ein einzelner Standard in der Anlieferung. Wenn dieser Standard eingehalten wird von allen, dann haben wir den maximalen Nutzen der Anlage, der Automatik-Anlage, denn dann stellen Sie eine Palette auf die Fördertechnik und sie wird komplett automatisch eingelagert. Da schaut gar keiner mehr darauf, das ist ein komplett automatisierter Prozess. In dem Moment, wo Sie die Standards verlassen, und sagen das Label passt nicht, die Palette ist nicht die richtige, oder die Labels sind falsch angebracht oder nicht lesbar, weil der Barcode nicht lesbar ist, sind Sie wieder im manuellen Bereich, in der Sonderabwicklung. Und das kostet Sie Performance, und darauf ist ein Lager nicht ausgelegt. Wir müssen schon aus eigenem Interesse darauf achten, dass unsere Standards, die wir definiert haben, durchgesetzt werden und eingehalten werden. Das betrifft den Wareneingang, das betrifft aber auch alle anderen Bereiche in diesem Lager. Da sieht man, da steckt immer noch Optimierungspotenzial drin. Bis hin zu ergonomischen Abläufen, zu Prozessen, zu Laufwegen, zu Laufstrecken der Mitarbeiter. Was können wir vermeiden, wo können wir effizienter werden? Da muss man auch viel mit Best Practice arbeiten. Wenn Sie zum Beispiel 20 Arbeitsplätze haben, da stehen 20 Leute, die arbeiten ja trotzdem unterschiedlich, auch wenn sie natürlich alle einem Prozess folgen. Die finden auch teilweise ihre Wege und es ist ganz wichtig, auch das Mitarbeiterpotenzial zu nutzen und zu gucken. Wir sehen das ja auch, wer hat gute Beispiele, wer ist zum Beispiel ein Role Modell, wo sich andere noch etwas abschauen können. Was macht jemand besonders gut, was andere vielleicht noch nicht so machen? Und das versuchen herauszuschärfen, aber dann eben für alle verbindlich zu machen. Also da steckt sehr sehr viel Potenzial drin, auch das Knowhow der Mitarbeiter anzuzapfen, weil die stehen da jeden Tag 8 Stunden mindestens, in ihrer Schicht. Und da kann man verdammt viel rausziehen.

MAX:  Okay, also, auch hier ist es wieder so die Überzeugung teile ich. Man muss halt im Detail wirklich darauf schauen, wie es funktioniert und da auch die unterschiedlichen Arbeitsmethoden vergleichen. Vielleicht können wir ja irgendwann nochmal eine Folge machen und zwar einfach nur zu den analytischen Ansätzen, wie Sie sich solche Themen konkret anschauen, wie man Prozesse optimieren kann. Weil ich würde jetzt nämlich gern zum Abschluss noch zu einem Thema kommen, warum wir heute eigentlich hier sitzen, weil das meiner Meinung nach ein ganz gutes Beispiel dafür ist. Und zwar ist es ja so, dass das Haus Ludwig Meister ein Kunde vom Haus Schaeffler ist und der Herr Gossenz und ich, das kann kein Hörer sehen und war auch nicht dabei. Wir haben heute wirklich den ganzen Vormittag bei uns im Wareneingang gestanden und haben wirklich einfach mal geschaut, wie ist die Ware verpackt und was passiert mit der Ware bei uns. Und das ist meiner Meinung nach ein sehr gutes Beispiel, wie man in der Supply Chain übergreifend wirklich Optimierungen betreibt. Vielleicht können wir darüber ein bisschen sprechen, vielleicht kann es auch eine kleine Anregung sein, wie man so etwas mit Supply Chain Partnern ein bisschen einfordert, das war die Idee dahinter.

Matthias Gossenz: Also es ist für uns ist die Möglichkeit, hier zu sein und zu sehen, wie auf Kundenseite die Ware ankommt, wie der Kunde damit umgeht und welche Schwierigkeiten der Kunde vielleicht auch hat, mit dem, wie wir anliefern, ist natürlich für uns eine sehr interessante Erfahrung. Weil das ist erstens mal eine Erfahrung, die wir auch nicht ständig machen, oder bisher zumindest nicht ständig gemacht haben, die uns aber gleichzeitig auch die Reality zeigt, sage ich mal. Ansonsten kriegen wir mit, wie die Ware unser Lager, oder unsere Läger verlässt und im Best Case hören wir nie wieder etwas natürlich , also logistisch, oder im Worst Case kriegen wir eine Beschwerde, ein sogenanntes Logistic Complaint, also irgendwas hat nicht gepasst. Aber live zum Kunden zu gehen und zu sehen, hier steht unsere Ware, die wir selber kommissioniert und verpackt haben. Und jetzt schauen wir mal, wie der Kunde damit umgeht und welche Schwierigkeiten er hat und uns das auch mal aufzeigt, das ist ein ganz anderer Eye Opener, vor allem, wenn man die richtigen Kollegen dann auch dabei hat, die sich auch operativ um die Themen kümmern. Als wenn man das quasi nur in der Theorie erfährt oder durch irgendwelche Systemlandschaften Beschwerden ins Haus bekommt, die man dann irgendwie bearbeiten muss. So kann man es vor Ort sehen und sieht aktiv, welche Schwierigkeiten ein Kunde damit hat. Man kann aber auch aktiv dann Verbesserungen besprechen, die man dann auch umsetzen kann. Das ist eigentlich eine wertvolle Erfahrung, würde ich mal sagen, so etwas zu machen.

MAX:  Also ich finde es super. Vor allem, dass wir es in dem Fall gemeinsam gemacht haben. Weil man sieht, dass Kleinigkeiten, die sozusagen der Lieferant oder die vorliegende Position in der Supply Chain umsetzen kann, dass die auch schon etwas bringen. Man sieht auch, wenn man sich wirklich mit dem Thema beschäftigt, Wareneingang, wie kommt die Ware an, dass auch einfach sehr viel Bauchgefühl bei den Mitarbeitern immer vorhanden ist und das muss man erstmal bewerten und auswerten. In dem Fall ist es bei uns so, wir wissen wirklich, wie lange wir für welchen Lieferanten im Wareneingang brauchen. Das wissen viele schon gar nicht und da muss ich ehrlich sagen, viele Gespräche bei uns intern, da ging es eher in die Richtung, ja da dauert es zu lange und da gibt es immer Probleme. Wenn man es aber mal ganz objektiv auswertet, sieht man, dass die Ausgangslage eigentlich eine andere ist. Wir beide haben heute auch, als wir unten waren, erstmal andere Ergebnisse erwartet. Trotzdem ist es aber so, dass wir, ich glaub, nach ca. 3 Stunden Begutachtung von Wareneingang, mit Sicherheit drei oder vier konkrete Punkte gesehen haben, wo man eine Verbesserung erbringen kann. Jetzt ist es meine Frage: Könnten Sie sich vorstellen, dass Sie so etwas auch wirklich mit den internen Lieferanten machen? Oder kommen die heute schon und schauen sich bei Ihnen den Wareneingang an?

Matthias Gossenz: Das haben wir schon gemacht, weil im neuen Distributionszentrum gab es schon Veranstaltungen, wo zum Beispiel verschiedene Werkleiter eine Werkleitertagung hatten oder vor Ort die Räumlichkeiten auch genutzt haben, a) um sich zum einen ein neues Lager anzuschauen, was momentan sehr viele Leute interessiert, verständlich. Aber gleichzeitig nutzt man auch solche Besuche, um zu zeigen, was gut läuft, wo wir sehr zufrieden sind, es gibt da sehr positive Beispiele. Aber auch nochmal zu sensibilisieren, wo können wir noch mehr Support brauchen. Gerade, sowie ich es vorhin schon gesagt hab, im Wareneingang, standardisierte Anlieferung, klappt oder klappt nicht, einfach mal den Werkleitern zum Beispiel auch mal zu zeigen: Hervorragendes Beispiel, so soll es sein. Aber auch mal zu zeigen: Kein so gutes Beispiel, so soll es nicht sein. Und einfach auch mal: Gleiche wieder, Live-Demonstrationen zu zeigen, was ist denn eigentlich los, wenn es nicht optimal läuft, was müssen wir denn alles tun? Manuell, zusätzliche Mitarbeiter, viel längerer Prozess und so weiter. Und das natürlich hochkumuliert auf die Fälle kann schon ziemlich viel Performance kosten. Aber wenn sie das mal live sehen können natürlich, nicht nur per E-Mail mal oder per Anruf, per Beschwerdeanruf, hat es eine ganz andere Wirkung als, wie gesagt, das Ganze nur in der Theorie zu machen. Ich halte solche Besuche, solche gegenseitigen Besuche, für sehr sinnvoll. Genauso wie wir natürlich auch in ein Werk reingehen könnten oder sollten, um mal die Sicht des Werks zu verstehen. Weil, wir kommen natürlich auch mit unseren Wünschen und sagen: „So soll es sein“. Wir denken aus unserer Logistik. Aber auch eine Produktion hat ihre Schwierigkeiten und ihre Grundvoraussetzungen und ihre Challenges. Das muss man auch wiederum verstehen und ein Optimum dazwischen finden. Das ist, glaube ich ganz wichtig, nicht nur sein Ziel anzuschauen und zu sagen, für uns muss es aber so sein und bitte macht das jetzt. Man muss auch mal gucken, wie passt es jetzt auf der anderen Seite und ob es zusammen ein Benefit ist oder hat der eine einen Benefit, aber der andere einen doppelt so großen Nachteil. Dann passt es auch wieder in der Gesamtkette nicht.

MAX:  Ja ich glaub das ist ein gutes Schlusswort, weil Sie haben gerade in der Gesamtkette, für mich ist das auch der Begriff Supply Chain. Wenn Firmen so eng miteinander arbeiten, muss man einfach gucken, dass man insgesamt die Kosten reduziert und dass man den Aufwand reduziert. Und in dem Fall freut es mich, dass wir diese Optimierungsmaßnahme gleich mit einem Podcast verbinden konnten.

Matthias Gossenz: Gerne.

MAX:  Vielleicht schaffen wir es nochmal, einen zweiten zu machen zum Thema Analytik und welche Techniken kann man bei der Prozessoptimierung ansetzen. Dann bedanke ich mich für Ihre Zeit.

Matthias Gossenz: Vielen Dank.

Links:

Schaeffler AG  www.schaeffler.de

Ludwig Meister www.ludwigmeister.de

 

 

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