Jonathan Bein – Herausforderungen in der Vertriebsorganisation in den USA

Max im Gespräch mit Jonathan Bein, Management Partner bei Real Results Marketing

In dieser Episode von Max und die Supply Chain Helden diskutiert Max Meister kritisch eine Studie, die 2019 von Jonathan Bein veröffentlicht wurde.
Diese Studie zeigte ein Schlüsselergebnis, das Max Meisters Aufmerksamkeit erregte und aus seiner Sicht zu hinterfragen war.

35% der in den USA befragten B2B-Kunden wünschten demnach keine Außendienst Besuche mehr. Eine These, die so sicher nicht für den deutschen Markt Gültigkeit hat.
Jonathan Bein erläutert die Ergebnisse der Studie im Detail, vergleicht den Außendienst, den Innendienst und den Kundenservice in den USA, insbesondere seine Sicht auf ihre Rollen und Verantwortlichkeiten in der Zukunft des Vertriebs.

Wir hoffen, Ihnen gefällt diese Folge, die 2019 in Boulder, Colorado, anlässlich eines US Besuchs von Max Meister aufgenommen wurde. Transkript und Links finden Sie unten.
Viel Freude beim Hören. 

Und wie immer: Wir freuen uns, von Ihnen zu hören. Hinterlassen Sie Ihre Kommentare, Vorschläge und Kritik unter

Transskript / deutsche Übersetzung  /Links

MAX: Willkommen zu Max und die Supply Chain Helden, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Gedanken, Erfahrungen und vor allem Erkenntnisse aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Beratermission. Einfach, verständlich, eben aus Unternehmersicht. Ich bin Max Meister und wünsche euch viel Spaß.


MAX: Herzlich Willkommen zu einer neuen Folge von Max und die Supply Chain Helden. Heute bin ich im Gespräch mit Jonathan Bein von Real Marketing Results, eigentlich kein klassisches Supply Chain Thema, aber er hat in einer Studie herausgefunden, dass 35 Prozent der Kunden keinen Besuch vom Außendienst mehr wünschen. Und das hat für mich schon ein paar Auswirkungen auf das Verhältnis Kunde, Händler, Lieferant/Hersteller. Und da habe ich ihn ein bisschen dazu interviewt. Ich finde es insgesamt ganz interessant, weil man zumindest mal zahlenmäßig eine Auswertung mitbekommt, was es für Themen in dem Bereich gibt. Also ich wünsche euch viel Spaß und wie immer, wenn es Feedback gibt, schreibt mir an

So, welcome to a new episode, today I am sitting here in Boulder, Colorado and my todays guest is Jonathan Bein from Real Marketing Results. Please start and explain a little bit about yourself and about Real Marketing Results.

Jonathan Bein: Max, thanks for including my on your podcast here. Real Results Marketing is a company devoted almost exclusively to working with distributors. And the broad goal we have is to help create a strategic marketing capability that in turn makes marketing into a profit centre. The way we do that is really kind of two paths. One is working down the customer research, competitive research, value proposition path which feeds into strategy. And the other is working down the analytics path, feeding into integrated marketing programs, e-commerce. Whether it is proactive inside sales, digital marketing, good old-fashioned print marketing, e-commerce, a combination. So those are really kind of the two things that we do to help distributors make marketing into a profit centre.

MAX: Okay. And I personally follow your content a lot. And I would recommend it to the listeners, that they should do so. Because I think it is a very down-to-earth approach that you always mention and I can imagine it is working. And I always try to follow your stuff and that is the reason why I came along to read an article by you, it was called the five risks distributors take when they do not know their customers. And I want to go through all five of them, but I want to emphasize on two specially in the end. Because we are interested in changes in the supply chain and between the connection of the manufacturers, distributors and customers. And this will be what we focus on last. But can you at least describe what are the five risks distributors take sometimes.

Jonathan Bein: Well, the broad problem is that most distributors have a limited understanding of how their customers want to shop and buy. They tend to default to the idea that field sales is the primary way that customers want to buy. You of course know that that is changing and so the key is to find out for your customer base, how do they want to find, research, evaluate products from you, meaning shopping. Separate from how they want to buy, meaning purchasing, ordering or transacting. And what we find is that there is lot of misinformation or bad assumptions that people are making. So, the risks that people have of not knowing what their customers are wanting for shopping and buying is they could invest in the wrong e-commerce platform. Either one that is way too big for what they need or way too small for what they need.

MAX: And how distributors should start this kind of evaluation what they are, in which direction they want to go?

Jonathan Bein: I think they need to start by a combination of qualitative and quantitative voice of customer research. So that means really finding out, how do your customers want to shop. We find often that the top three ways that they like to shop, and that can vary by customer base, but the top three ways are going to a search engine, going to a manufacturer website or going to a distributor website. But there is other ways they might want to shop. There is another six or seven ways they might want to shop. And some customer bases are much more traditional. So, shopping by talking to people is actually going to be ahead of the digital methods that I mentioned. And same thing with buying. Some customers are very focused on buying through e-business or e-procurement or e-commerce and others are much more happy to talk to a rep or to give a purchase order. So.

MAX: Okay, and what is the next risk, some distributors take?

Jonathan Bein: I think the next one is by not knowing what your customers want, you could be having either too much or too little branch infrastructure.

MAX: Okay, that is interesting.

Jonathan Bein: Because branches are expensive, right?

MAX: Branches are expensive but so we have eleven branches and we always think where should we expand and what we should do. So, what do you think because many companies here in the US have dozens and maybe hundreds of branches. What do you think is the actual state and what is the trend?

Jonathan Bein: Well I think the trend if we look at for example Granger, they are consolidating branches pretty rapidly. I think that the trend is this idea that face to face interaction is going to diminish, it is going to become less. And therefore, there might be a smaller-, it might be the same number of branches but with smaller infrastructure in each branch, right?

MAX: Okay, meaning with or without stock or just as a sales representative, or?

Jonathan Bein: All of those are possibilities. Again, you might maintain the same number of locations, but the nature of the location may vary. They may vary by stocking, they may vary by the number of counter people, number of field sales people or there actually may be consolidation of branches. And in some cases, some distributors may conclude you know, we actually need to expand branches but I think the assumptions that field sales is the primary mechanism is a bad assumption and it needs to be inspected as we start to think about what is the size of our field sales team and what is the size of our branch infrastructure.

MAX: Okay. A common friend of us Tom Gale is also making software to analyse where is potential for building up new branches. So, yeah, I think every company has to find his own destiny and in which direction they want to go. So, but to summarize, you think that in total, that the number of branches will decrease or at least the structure will be more centralized.

Jonathan Bein: I think it is going to move towards centralization. I think, let us put it in another way, the most successful companies who moved towards centralization.

MAX: Yesterday, I have seen a presentation from …#00:07:41#, they have six distribution centres, I think. They said yesterday, they would need about ten distribution centres to serve full USA within the next day service. So, just to realize how big the country is because in Germany, we ship everything overnight.

Jonathan Bein: Well and also though, I mean it sounds like they are expanding from a multi regional presence to a national presence and that is why they need more infrastructure.

MAX: Okay. What is the next risk you see for some distributors?

Jonathan Bein: Well I think that if we sort of combined getting right sizing the sales staff, right sizing the branch infrastructure, I think the next risk would be making investments in the infrastructure in the wrong order. So, you may not need to make a huge investment in e-commerce, there may be other things that you need in your sales and marketing infrastructure. Maybe CRM needs to come before e-commerce depending on the kind of customer base you have. Or perhaps you need to be doing something with marketing automation. But I think it has to be driven by data rather than an idea, right?

MAX: I fully agree because the biggest fault is if you assume that because I don’t like doing stuff like this, our customers do not like it either. The system shouldn’t make with the good feelings, it should always be done with surveys or at least with some data points.

Jonathan Bein: Yeah, we have had two customers. One who thought that their customers had more of a relationship focus. And it turned out that their customers were more transactional. And then we had another customer who was the exact opposite. They thought their customers were more transactional, they were more relationship oriented. And that is a big thing to miss. In terms of what we are doing with the size of our field sales team, what are we doing with e-commerce, do we even need as much field sales, can we be moving to proactive inside sales. Really finding out how your customers want to interact can save you thousands or millions of dollars and it can make you also thousands or millions of dollars.

MAX: Yeah, I can imagine. Before we come to the sales staff, I would be interested what do you think about because you called it opportunities to grow with mid-sized customers, why do you think that especially mid-sized customers are undervaluated or underrepresented?

Jonathan Bein: Well, in a way, we have seen this again and again, we have looked at literally billions of dollars of transaction data from our customers, we do analytics before we recommend programs and if you look at the top ten percent of the customers, those are almost all field sales syndicates. And often, the second ten percent of your customers are field sales assigned. But what happens with those customers is they do not get worked by field sales. Right? They are not being-, I mean, field sales will take a call from them, but they will not make a call to them.

MAX: Okay, so not proactive, reactive.

Jonathan Bein: No proactive, it is very reactive, yes. And that second ten percent of your customers is probably depending on your industry sector, six to eight maybe even twelve points higher margin. They are also much higher churn right now than that top docile. And that higher churn because they are not getting attention or love or service, really from anybody, from your competitors or from you.

MAX: Okay, because they are too small?

Jonathan Bein: Because they are too small.

MAX: Okay. Do you think good email marketing campaigns or other marketing campaigns could help here to give some love to these mid-sized customers.

Jonathan Bein: It can, but then, it has to be personalized. So, what we like to see is the combination of a proactive inside sales force with a marketing automation solution. So, they are sending relevant content and they are getting that personal service from a proactive inside sales person. So, the combination of the two is powerful.

MAX: Okay, one question. The problem with personalization with good, curated content for mid-sized customers is that usually, you do not know them so well. So, what kind of ideas can you give to the listeners to improve that?

Jonathan Bein: Well, I would say specifically for the second ten percent of your customers, you have enough data on each of those customers to personalize. I would say when you get below that second ten percent then it gets really hard. Right?

MAX: Good differentiation between the segments.

Jonathan Bein: Yeah, there really is. So typically, the first ten percent is 65 to 90 percent of your business, the second ten percent is eight to twelve percent of your business. And then the rest of it is you know maybe another ten or twelve percent. I mean, the other 80 percent is ten or twelve percent of your business. So, you have to treat each of these separately. That third segment, the bottom 80 percent, you have to look at all of that data to gather something that is meaningful.

MAX: Okay, we now come to the point what I think is very interesting. That is, you mentioned today during your presentation that the 35 percent of the customers do not want to have any visit of a field sales. And we were discussing a little bit about that topic. And I think this is a fundamental change also for the relationship between manufacturers, distributors and customers because the demand of the customer is changing. So, maybe you can line out a bit, some details, first about a good separation between field sales and inside sales. And what is a good mix for a distributor and what to think about.

Jonathan Bein: So, when I think about what is a good mix for field sales versus inside sales. Field sales can really actively work about 25 to 50 accounts. They may have 200 accounts, but I would say 50 is even on the high end.

MAX: I think so too.

Jonathan Bein: Yeah, 50 is on the high end. So, a good inside sales person wants to get up to speed, wants to get to full efficiency, can manage up to two to three hundred accounts. Smaller, right, so they, in US dollars depending on the distributor, that might be a ten or 25.000 dollar account. But it is not a 5.000 dollar account. You are not going to get a positive ROI. So, the two to three hundred is a good mix. Your effective cost per call goes way down. I think at the first or last year’s sales GPS, somebody went through the calculations of cost per call, a field sales call can be 75 to 100 dollars cost and the inside sales call could be ten to twelve or 14 dollars per contact. So, getting them up to speed, getting them the right accounts, getting them the accounts in that second ten percent roughly, is the move to make this work. We have seen that happen where the management will say here, take these house accounts or take these lousy house accounts and make something happen. And guess what? Nothing happens. Because there is just not enough dollars in those accounts. So, and once the inside sales program gets going well, it can eat its way up market, it might even take the very bottom of the first ten percent.

MAX: So, I think the biggest task for distribution as a part of the supply chain is to really add value for the customer. And what kind of value do you think can an inside-sales proactively deliver on the phone?

Jonathan Bein: I think they can deliver every but as much value as the field sales person. And so, in our view of the proactive inside sales person, they are more like the field sales person than they are like the customer service rep. The only difference between them and the field sales rep is they do not get in the car and drive. So, you know, in the same way that a field sales rep does not do quotations, he has a customer service rep do that, inside sales rep has the same type of thing. So, our view is that the inside sales rep, the proactive, is more like the field sales than like the customer service rep. And in fact, customer service reps, when they try to become inside sales rep, typically do not succeed very often because it is the wrong mentality for-. The customer service reps are service oriented, they are gatherers, right. The sales reps, whether it is inside or field sales, are hunters, it is about me in a certain sense, right. So, yeah, so customer service reps do not typically make the transition very well.

MAX: Okay, I can understand because the different mindset, it is a different work style. So, what I am asking myself when 35 percent of our customers do not want an outside field or field sales visit. How do I identify these 35 percent? Would you ask or-.

Jonathan Bein: That is a good question. How would you identify them? Well this is related to the question you asked me earlier today. So, it tends to be more the older, tends to be more on the procurement side-.

MAX: So, older employees or-.

Jonathan Bein: Older employees, older employees. Oddly, as much as we hear that the younger generation likes to meet face to face less, in our research, they are more enthusiastic about meeting with a field sales rep.

MAX: They can learn more or there is still a need to learn?

Jonathan Bein: I think that is a lot of it. That is my sense is that they want to learn and they are more enthusiastic. The old guys are looking to retirement and yeah. They do not want to take the time to meet with yet another field sales rep. But also, as I mentioned before, that 35 percent is an average. We looked at one customer base where they were very, very attached to their field sales reps. 96 percent of their customers wanted a field sales rep visit at least once a month. Okay, so if we look at that average, 35 percent and I am giving you one day to point it to 96 percent, that means we have got some 40, 45 and 50 percent who do not want to see a field sales rep, right.

MAX: For me, I am wondering, maybe we can discuss this later on a little bit how really to identify the customers. What contact the customers is really wishing or demanding.

Jonathan Bein: I think they are demanding that you empart value. I mean, there may be some nice relationships there. I mean, I go to sports games with you and your family so there might be some relationship thing. But beyond the relationship, there got to be value added. And this also goes back to the idea of the death of the B2B sales person. That the field sales reps who will still be employed five years from now, are adding consultative value, they are emparting real worthwhile information to their customers.

MAX: Okay, maybe two last things because you mentioned that you have been to a value proposition workshop yesterday in Arizona and if you want to be a part in the supply chain, you have to add value. So, what would you suggest for distributors but maybe also for other parts of the supply chain, how to create your value proposition or how to describe your value proposition, what would your approach would be?

Jonathan Bein: So, this is, for the workshop that we have ran for this company and that we have ran for others, there are three perspectives on your value position. There is what is it that you do very well, hopefully good, better, best. Maybe even best in a way that nobody could catch you. That would be possible for a manufacturer, right. They can have a product that is so superior that nobody could catch it. So, what is it that you do really well, what is it that is important to customers. And what is unclaimed by your competitors, what the position that is unclaimed. Ideally, we want to find some set of attributes that you do really well, that are important to your customers that are unclaimed by competitors. In practice, certainly in the channel, we rarely find a pure position where say you have some value-added service that is the best and customers care about and nobody is claiming. Usually, there is some trade-off that you have to make. But the first thing is to understand, you know, whether, if you are a distributor, your core services, your value-added services, your benefits, to understand those three things for each of the core services, value added services and benefits. And then to say, given where these things sit or stand, which are the ones we are really going to focus on. So, if we look at eight core services and six value added services and five benefits, which are the things that we are going to select to start to craft a value proposition. And then, there is the messaging problem, how do we get this across to the market in our different places where we touch the customer. And also, what do we need to do internally, to strengthen or to fortify that value proposition, our ability to deliver that value proposition.

MAX: Okay, so you look at what you are good in, you look at what the customer wants and you look at what your competition is maybe not good in and then you focus in three to five topics and work that out.

Jonathan Bein: Yes, exactly.

MAX: Okay, what we are not seeing is that in the background, there is a great fire drill prepared, so we maybe have two minutes left before the sound alarm goes on. So, we are now coming to the last very important question. Do you think that the Denver Nuggets make it to conference finals next year or not?

Jonathan Bein: Emphatically.

MAX: Okay, that is awesome, so, great having you, thank you, see you at the next time.

Jonathan Bein: Thank you so much Max, pleasure.

MAX: Thanks.


### Übersetzung ### Translation ###

MAX: Willkommen zu Max und die Supply Chain Helden, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Gedanken, Erfahrungen und vor allem Erkenntnisse aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Beratermission. Einfach, verständlich, eben aus Unternehmersicht. Ich bin Max Meister und wünsche euch viel Spaß.

MAX: Willkommen zu einer neuen Folge. Heute sitze ich hier in Boulder, Colorado, und mein heutiger Gast ist Jonathan Bein von Real Marketing Results. Bitte beginnst Du und erklärst Du ein wenig über Dich selbst und über Real Marketing Results.

Jonathan Bein: Max, danke, dass du mich hier in deinen Podcast eingeladen hast. Real Results Marketing ist ein Unternehmen, das sich fast ausschließlich der Zusammenarbeit mit Distributoren widmet. Unser allgemeines Ziel ist es, eine strategische Marketingfähigkeit zu schaffen, die das Marketing zu einem Profitcenter macht. Die Art und Weise, wie wir das tun, sind wirklich zwei Wege. Eine davon ist die Bearbeitung von Kundenforschung, Wettbewerbsforschung und Wertversprechen, die in die Strategie einfließen. Und der andere arbeitet den Analysepfad entlang und speist sich in integrierte Marketingprogramme und den E-Commerce ein. Ob proaktiver Innendienst, digitales Marketing, gutes altmodisches Print-Marketing, E-Commerce, eine Kombination. Das sind also wirklich zwei Dinge, die wir tun, um Distributoren dabei zu helfen, Marketing zu einem Profitcenter zu machen.

Max: Okay. Und ich persönlich verfolge Deine Inhalte sehr. Und ich würde es den Zuhörern empfehlen, dass sie dies tun sollten. Weil ich denke, dass es ein sehr bodenständiger Ansatz ist, den Du immer verfolgst, und ich kann mir vorstellen, dass er funktioniert. Und ich versuche immer, Deinen Dingen zu folgen. Der Grund, warum ich gekommen bin, ist ein Artikel den ich von Dir gelesen habe. Er war betitelt mit den fünf Risiken, die Händler eingehen, wenn sie ihre Kunden nicht kennen. Und ich möchte alle fünf durchgehen, aber ich möchte am Ende zwei besonders hervorheben. Weil wir an Veränderungen in der Lieferkette und zwischen der Verbindung von Herstellern, Händlern und Kunden interessiert sind. Und darauf konzentrieren wir uns zuletzt. Aber kannst Du zumindest beschreiben, welche fünf Risiken Händler manchmal eingehen?

Jonathan Bein: Nun, das große Problem ist, dass die meisten Händler nur ein begrenztes Verständnis dafür haben, wie ihre Kunden shoppen und abwickeln möchte. Sie tendieren dazu, standardmäßig die Idee zu verwenden, dass der Außendienst der primäre Weg ist, über den Kunden shoppen möchten. Sie wissen natürlich, dass sich dies ändert. Daher ist es wichtig, für Ihren Kundenstamm herauszufinden, wie er Produkte von Ihnen finden, recherchieren und bewerten möchte, dh shoppen. Trennen Sie sich davon, wie sie kaufen möchten, dh kaufen, bestellen oder abwickeln. Und wir finden, dass es viele Fehlinformationen oder falsche Annahmen gibt, die die Leute machen. Das Risiko, dass Menschen nicht wissen, was ihre Kunden zum shoppen und abwickeln wollen, besteht darin, dass sie in die falsche E-Commerce-Plattform investieren. Entweder eine, die viel zu groß für das ist, was sie brauchen, oder viel zu klein für das, was sie brauchen.

MAX: Und wie sollten Händler diese Art der Bewertung starten, was sie sind, in welche Richtung sie gehen wollen?

Jonathan Bein: Ich denke, sie müssen mit einer Kombination aus qualitativer und quantitativer Kundenforschung beginnen. Das bedeutet also, wirklich herauszufinden, wie Ihre Kunden shoppen möchten. Wir stellen häufig fest, dass die drei wichtigsten Möglichkeiten, wie sie gerne einkaufen, und wie die je nach Kundenstamm variieren können. Die drei wichtigsten Möglichkeiten sind jedoch die Suche über eine Suchmaschine, eine Hersteller-Website oder eine Händler-Website. Es gibt aber auch andere Möglichkeiten, wie sie einkaufen möchten. Es gibt noch sechs oder sieben Möglichkeiten, wie sie einkaufen möchten. Und einige Kundenstämme sind viel traditioneller. Das Einkaufen durch Gespräche mit Menschen wird also dort den von mir erwähnten digitalen Methoden voraus sein. Und das Gleiche gilt für die Abwicklung. Einige Kunden konzentrieren sich sehr auf den Kauf per E-Business oder E-Procurement oder E-Commerce, andere sprechen viel lieber mit einem Repräsentanten oder geben eine Bestellung auf.

MAX: Okay, und was ist das nächste Risiko, das einige Händler eingehen?

Jonathan Bein: Ich denke, das nächste ist, wenn Sie nicht wissen, was Ihre Kunden wollen, könnten Sie entweder zu viel oder zu wenig Filialinfrastruktur haben.

MAX: Okay, das ist interessant.

Jonathan Bein: Weil Filialen teuer sind, oder?

MAX: Filialen sind teuer, aber wir haben elf Filialen und denken immer, wo wir expandieren sollen und was wir tun sollen. Was denkst Du, weil viele Unternehmen hier in den USA Dutzende und vielleicht Hunderte von Niederlassungen haben? Was denkst Du ist der aktuelle Zustand und was ist der Trend?

Jonathan Bein: Nun, ich denke, der Trend, wenn wir uns zum Beispiel Granger ansehen, konsolidiert die Filialen ziemlich schnell. Ich denke, der Trend geht dahin, dass die Interaktion von Angesicht zu Angesicht abnimmt und weniger wird. Und deshalb könnte es eine kleinere, es könnte die gleiche Anzahl von Filialen sein, aber mit einer kleineren Infrastruktur in jeder Filiale, oder?

MAX: Okay, das heißt mit oder ohne Lager oder nur als Handelsvertreter, oder?

Jonathan Bein: All das sind Möglichkeiten. Auch hier können sie die gleiche Anzahl von Standorten beibehalten, aber die Art des Standorts kann variieren. Sie können je nach Lagerbestand variieren, sie können je nach Anzahl der Schalter, Anzahl der Verkäufer variieren oder es kann tatsächlich zu einer Konsolidierung der Filialen kommen. In einigen Fällen können einige Vertriebshändler zu dem Schluss kommen, dass wir tatsächlich Filialen erweitern müssen, aber ich denke, dass die Annahme, dass der Außendienst der Hauptmechanismus ist, eine schlechte Annahme ist und überprüft werden muss, wenn wir anfangen, über die Größe nachzudenken, unseres Außendienstteams und wie groß unsere Filialinfrastruktur ist.

Max: Okay. Ein gemeinsamer Freund von uns, Tom Gale, entwickelt auch Software, um zu analysieren, wo das Potenzial für den Aufbau neuer Niederlassungen besteht. Also, ja, ich denke, jedes Unternehmen muss sein eigenes Schicksal in die Hand nehmen und herausfinden in welche Richtung es gehen möchte. Zusammenfassend lässt sich jedoch sagen, dass die Anzahl der Filialen insgesamt abnimmt oder zumindest die Struktur zentraler wird.

Jonathan Bein: Ich denke, es wird sich in Richtung Zentralisierung bewegen. Ich denke, lass es uns anders sagen: die erfolgreichsten Unternehmen sind die, die sich in Richtung Zentralisierung bewegt haben.

MAX: Gestern habe ich eine Präsentation von Webstaurant gesehen, sie haben sechs Vertriebszentren, denke ich. Sie sagten gestern, sie würden ungefähr zehn Vertriebszentren benötigen, um die USA am nächsten Tag vollständig bedienen zu können. Um zu verstehen, wie groß das Land ist, versenden wir in Deutschland alles über Nacht.

Jonathan Bein: Nun, und ich meine, es klingt so, als würden sie von einer multiregionalen Präsenz zu einer nationalen Präsenz expandieren, und deshalb brauchen sie mehr Infrastruktur.

Max: Okay. Was ist das nächste Risiko, das Du für einige Händler siehst?

Jonathan Bein: Nun, ich denke, wenn wir die richtige Dimensionierung des Verkaufspersonals und die richtige Dimensionierung der Filialinfrastruktur kombinieren, würde das nächste Risiko darin bestehen, Investitionen in die Infrastruktur in der falschen Reihenfolge zu tätigen. Möglicherweise müssen sie keine großen Investitionen in den E-Commerce tätigen. Möglicherweise benötigen sie andere Dinge in Ihrer Vertriebs- und Marketinginfrastruktur. Möglicherweise muss CRM vor dem E-Commerce kommen, abhängig von der Art ihres Kundenstamms. Oder vielleicht müssen sie etwas mit Marketing-Automatisierung anfangen. Aber ich denke, es muss eher von Daten als von einer Idee angetrieben werden, oder?

MAX: Ich stimme voll und ganz zu, denn der größte Fehler ist, wenn sie davon ausgehen, dass es unseren Kunden auch nicht gefällt, weil ich solche Dinge nicht mag. Das System sollte nicht auf Bauch-Gefühlen aufbauen, sondern immer auf Umfragen oder zumindest mit einigen Datenpunkten.

Jonathan Bein: Ja, wir hatten zwei Kunden. Einer, der dachte, dass seine Kunden eher einen Beziehungsfokus hatten. Und es stellte sich heraus, dass ihre Kunden mehr Transaktionen abwickelten. Und dann hatten wir einen anderen Kunden, der genau das Gegenteil war. Sie dachten, ihre Kunden seien transaktionaler und beziehungsorientierter. Und das ist eine große Sache, sollte man das verpassen. Was wir mit der Größe unseres Außendienstteams machen, was wir mit E-Commerce machen, brauchen wir überhaupt so viel Außendienst, können wir auf proaktiven Innendienst umsteigen? Wenn Sie wirklich herausfinden, wie Ihre Kunden interagieren möchten, können Sie Tausende oder Millionen von Dollar sparen und Sie können auch Tausende oder Millionen von Dollar verdienen.

MAX: Ja, das kann ich mir vorstellen. Bevor wir zu den Vertriebsmitarbeitern kommen, würde mich interessieren, woran Du denkst, wenn Du es als Chance bezeichnest, mit mittelgroßen Kunden zu wachsen. Warum denkst Du, dass besonders mittelgroße Kunden unterbewertet oder unterrepräsentiert sind?

Jonathan Bein: In gewisser Weise haben wir dies immer wieder gesehen, wir haben buchstäblich Milliarden von Dollar an Transaktionsdaten von unseren Kunden betrachtet, wir führen Analysen durch, bevor wir Programme empfehlen, und wenn Du dir die Top-Ten-Prozent der Kunden ansiehst, das sind fast alle Außendienst-Syndikate. Und oft sind die zweiten zehn Prozent der Kunden dem Außendienstmitarbeiter zugeteilt. Aber was mit diesen Kunden passiert, ist, dass sie nicht vom Außendienst bearbeitet werden. Richtig? Sie sind nicht – ich meine, der Außendienst wird einen Anruf von ihnen entgegennehmen, aber sie werden sie nicht anrufen.

MAX: Okay, also nicht proaktiv, reaktiv.

Jonathan Bein: Nicht proaktiv, es ist sehr reaktiv, ja. Und diese zweiten zehn Prozent Ihrer Kunden bieten wahrscheinlich abhängig von Ihrer Branche, sechs bis acht, vielleicht sogar zwölf Punkte mehr Marge. Die Abwanderungsrate ist auch viel höher als die im Top-Segment. Und diese höhere Abwanderung besteht, weil sie nicht wirklich von niemanden, weder von Ihren Konkurrenten noch von Ihnen Aufmerksamkeit, Liebe oder Service bekommen.

MAX: Okay, weil sie zu klein sind?

Jonathan Bein: Weil sie zu klein sind.

Max: Okay. Denkst Du, dass gute E-Mail-Marketingkampagnen oder andere Marketingkampagnen hier helfen könnten, diesen mittelgroßen Kunden etwas Liebe zu schenken?

Jonathan Bein: Es kann, aber dann muss es personalisiert werden. Was wir also gerne sehen, ist die Kombination eines proaktiven Innendienstes mit einer Marketing-Automatisierungslösung. Sie senden also relevante Inhalte und erhalten diesen persönlichen Service von einem proaktiven Vertriebsmitarbeiter. Die Kombination der beiden ist also wirkmächtig.

MAX: Okay, eine Frage. Das Problem bei der Personalisierung mit guten, kuratierten Inhalten für mittelgroße Kunden besteht darin, dass man sie normalerweise nicht so gut kennt. Welche Ideen kannst Du den Zuhörern geben, um dies zu verbessern?

Jonathan Bein: Nun, ich würde speziell für die zweiten zehn Prozent Ihrer Kunden sagen, dass man über genügend Daten zu jedem dieser Kunden verfügt, um diese zu personalisieren. Ich würde sagen, wenn Du unter diese zweiten zehn Prozent kommst, wird es wirklich schwer. Richtig?

MAX: Gute Unterscheidung zwischen den Segmenten.

Jonathan Bein: Ja, das gibt es wirklich. In der Regel machen die ersten zehn Prozent 65 bis 90 Prozent Ihres Geschäfts aus, die zweiten zehn Prozent acht bis zwölf Prozent Ihres Geschäfts. Und mit dem Rest machst Du vielleicht noch zehn oder zwölf Prozent. Ich meine, die anderen 80 Prozent machen zehn oder zwölf Prozent des Geschäfts aus. Man muss diese also separat behandeln. In diesem dritten Segment, den unteren 80 Prozent, muss man sich all diese Daten ansehen, um etwas Sinnvolles zu sammeln.

MAX: Okay, wir kommen jetzt zu dem Punkt, den ich für sehr interessant halte. Das heißt, Du hast heute während Deiner Präsentation erwähnt, dass 35 Prozent der Kunden keinen Besuch eines Außendienstes wünschen. Und wir haben ein bisschen über dieses Thema diskutiert. Und ich denke, dies ist eine grundlegende Änderung, auch für die Beziehung zwischen Herstellern, Händlern und Kunden, da sich die Nachfrage des Kunden ändert. Vielleicht kannst Du einige Details erläutern, zunächst über eine gute Trennung zwischen Außendienst und Innendienst. Und was ist eine gute Mischung für einen Händler und woran sollte man denken?

Jonathan Bein: Wenn ich also darüber nachdenke, was eine gute Mischung für den Außendienst im Vergleich zum Innenvertrieb ist. Der Außendienst kann wirklich aktiv etwa 25 bis 50 Konten bearbeiten. Sie haben vielleicht 200 Konten, aber ich würde sagen, 50 sind schon im oberen Bereich.

MAX: Das denke ich auch.

Jonathan Bein: Ja, 50 ist am oberen Ende. Ein guter Innen-Vertriebsmitarbeiter sobald er eingearbeitet ist und die volle Effizienz erreicht, kann bis zu zwei- bis dreihundert Konten verwalten. Kleinere Kunden, richtig, also in US-Dollar, je nach Händler, könnte das ein Konto von 10.000 bis 25.000 Dollar sein. Aber es ist kein 5.000-Dollar-Konto. Da werden Sie keinen positiven ROI erzielen. Die zwei bis dreihundert sind also eine gute Mischung. Die effektiven Kosten pro Anruf sinken erheblich. Ich denke, beim ersten oder letzten Verkaufs-GPS hat jemand die Kosten pro Anruf berechnet, ein Außendienstanruf kann 75 bis 100 US-Dollar kosten und der Innenvertiebs Verkaufsanruf kann zehn bis zwölf oder 14 US-Dollar pro Kontakt betragen. Es ist also der Schritt, sie auf den neuesten Stand zu bringen, ihnen die richtigen Konten zu geben und ihnen die Konten in den zweiten zehn Prozent zu geben, damit dies funktioniert. Wir haben gesehen, dass das passiert, wo das Management hier sagt, nehmen Sie diese Hauskonten oder nehmen Sie diese miesen Hauskonten und lassen Sie etwas geschehen. Und rate was? Nichts passiert. Weil diese Konten einfach nicht genug Geld enthalten. Wenn das Inside-Sales-Programm erst einmal gut läuft, kann es sich auf dem Markt verbessern und sogar die ersten zehn Prozent erreichen.

MAX: Ich denke, die größte Aufgabe für den Vertrieb als Teil der Lieferkette besteht darin, einen echten Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Und welchen Wert kann ein Innendienst Ihrer Meinung nach proaktiv am Telefon liefern?

Jonathan Bein: Ich denke, sie können jeden bis auf den gleichen Wert liefern wie der Außendienstmitarbeiter. Aus unserer Sicht sind die proaktiven Innen-Vertriebsmitarbeiter eher wie die Außendienstmitarbeiter als wie die Kundendienstmitarbeiter. Der einzige Unterschied zwischen ihnen und dem Außendienstmitarbeiter besteht darin, dass sie nicht ins Auto steigen und fahren. Du weißt auch, genau wie ein Außendienstmitarbeiter keine Angebote macht, lässt er dies von einem Kundendienstmitarbeiter erledigen, der innen-Vertriebsmitarbeiter hat die gleiche Vorgehensweise. Wir sind daher der Ansicht, dass der proaktive Innen-Vertriebsmitarbeiter eher dem Außendienst als dem Kundendienstmitarbeiter ähnelt. Tatsächlich haben Kundendienstmitarbeiter, wenn sie versuchen, Vertriebsmitarbeiter zu werden, normalerweise nicht sehr oft Erfolg, weil dies die falsche Mentalität ist. Die Kundendienstmitarbeiter sind serviceorientiert, sie sind Sammler, richtig. Die Vertriebsmitarbeiter, ob im Innen- oder im Außendienst, sind Jäger, es geht in gewissem Sinne um sie selbst, richtig? Also, ja, also machen Kundendienstmitarbeiter einen solchen Übergang normalerweise nicht sehr gut.

MAX: Okay, kann ich verstehen, weil es eine unterschiedliche Denkweise ein anderer Arbeitsstil ist. Also, was frage ich mich, wenn 35 Prozent unserer Kunden keinen Außen- oder Außendienstbesuch wünschen? Wie identifiziere ich diese 35 Prozent? Würdest Du fragen oder-.

Jonathan Bein: Das ist eine gute Frage. Wie würden wir sie identifizieren? Nun, das hängt mit der Frage zusammen, die Du mir heute früher gestellt hast. Je älter er ist, desto eher ist er auf der Beschaffungsseite.

MAX: Also ältere Angestellte oder-.

Jonathan Bein: Ältere Mitarbeiter, ältere Mitarbeiter. Seltsamerweise sind die jüngeren Generationen, so sehr wir immer hören, dass sie sich gerne weniger von Angesicht zu Angesicht treffen, in unserer Forschung mehr begeistert davon, sich mit einem Außendienstmitarbeiter zu treffen.

MAX: Sie können mehr lernen oder es besteht noch Lernbedarf?

Jonathan Bein: Ich denke, das trifft es gut. Ich habe das Gefühl, dass sie lernen wollen und begeisterter sind. Die alten Leute wollen in den Ruhestand und ja. Sie möchten sich nicht die Zeit nehmen, sich mit einem weiteren Außendienstmitarbeiter zu treffen. Aber auch, wie ich bereits erwähnt habe, sind diese 35 Prozent ein Durchschnitt. Wir haben uns einen Kundenstamm angesehen, bei dem sie sehr, sehr an ihre Außendienstmitarbeiter gebunden waren. 96 Prozent ihrer Kunden wollten mindestens einmal im Monat einen Außendienstmitarbeiter. Okay, wenn wir uns diesen Durchschnitt ansehen, 35 Prozent, und ich gebe Ihnen einen Data Point um96 Prozent, bedeutet das, dass wir 40, 45 und 50 Prozent haben, die keinen Außendienstmitarbeiter sehen wollen, richtig?

MAX: Ich frage ich mich, vielleicht können wir das später ein wenig besprechen, wie man die Kunden wirklich identifiziert. Welchen Kontakt die Kunden wirklich wünschen oder fordern.

Jonathan Bein: Ich denke, sie fordern, dass man Mehrwert vermittelt. Ich meine, dort kann es einige nette Beziehungen geben. Ich meine, ich gehe mit dir und deiner Familie zu Sportspielen, also könnte es eine Beziehungssache geben. Aber jenseits der Beziehung muss es einen Mehrwert geben. Dies geht auch auf die Idee des Aussterbens des B2B-Verkäufers zurück. Daß die Außendienstmitarbeiter, die in fünf Jahren noch beschäftigt sein werden, einen beratenden Mehrwert bieten müssen, ihren Kunden wirklich wertvolle Informationen vermitteln müssen.

MAX: Okay, vielleicht zwei letzte Dinge, weil Du erwähnt hast, dass Du gestern an einem Value Proposition Workshop in Arizona teilgenommen hast und wenn man Teil der Lieferkette sein möchte, muss man einen Mehrwert schaffen. Was würdest Du also für Händler, aber vielleicht auch für andere Teile der Lieferkette vorschlagen, wie sie Ihr Wertversprechen erstellen oder wie Sie Ihr Wertversprechen beschreiben, wie würdest Du vorgehen?

Jonathan Bein: Für den Workshop, den wir für dieses Unternehmen und für andere durchgeführt haben, gibt es drei Perspektiven für Ihre Value Proposition. Es gibt das, was du sehr gut machst, hoffentlich gut, besser, am besten. Vielleicht sogar am besten so, dass dich niemand erreichen kann. Das wäre für einen Hersteller möglich, richtig. Sie können ein Produkt haben, das so überlegen ist, dass niemand es erreichen kann. Also, was machen Sie wirklich gut, was ist für die Kunden wichtig? Und was von Ihren Konkurrenten nicht beansprucht wird, welche Position nicht beansprucht wird. Im Idealfall möchten wir einige Attribute finden, die Sie wirklich gut können und die für Ihre Kunden wichtig sind und die von Wettbewerbern nicht beansprucht werden. In der Praxis, sicherlich im Channel, finden wir selten eine reine Position, in der Sie beispielsweise einen Mehrwertdienst haben, der der Beste ist und den die Kunden interessieren und den niemand besetzt. Normalerweise gibt es einen Kompromiss, den Sie eingehen müssen. Aber das Erste ist zu verstehen, ob Sie als Distributor Ihre Kerndienste, Ihre Mehrwertdienste, Ihre Vorteile kennen, und diese drei Dinge für jeden der Kerndienste, Mehrwertdienste und Vorteile zu verstehen. Und dann zu sagen, wenn man bedenkt, wo diese Dinge sitzen oder stehen, auf welche wir uns wirklich konzentrieren werden. Wenn wir uns also acht Kerndienste und sechs Mehrwertdienste und fünf Vorteile ansehen, werden wir diese Dinge auswählen, um mit der Erstellung eines Wertversprechens zu beginnen. Und dann gibt es das Messaging-Problem, wie wir dies an unseren verschiedenen Orten, an denen wir den Kunden berühren, auf den Markt bringen können. Und was müssen wir intern tun, um dieses Wertversprechen zu stärken oder zu stärken, unsere Fähigkeit, dieses Wertversprechen zu liefern?

MAX: Okay, Sie schauen sich an, was Sie gut können, was der Kunde will und was Ihre Konkurrenz vielleicht nicht gut kann. Dann konzentrieren Sie sich auf drei bis fünf Themen und arbeiten das aus.

Jonathan Bein: Ja genau.

MAX: Okay, was wir nicht sehen, ist, dass im Hintergrund eine großartige Feuerwehrübung vorbereitet wird, so dass wir vielleicht noch zwei Minuten Zeit haben, bevor der akustische Alarm ausgelöst wird. Wir kommen nun zur letzten sehr wichtigen Frage. Denkst Du, dass die Denver Nuggets nächstes Jahr das Konferenzfinale erreichen oder nicht?

Jonathan Bein: Nachdrücklich.

MAX: Okay, das ist großartig, also großartig, Dich gesprochen zu haben, danke, bis zum nächsten Mal.

Jonathan Bein: Vielen Dank Max, Vergnügen.

MAX: Danke.



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Ludwig Meister





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