Gustave A. Larson – Mehrwert in der SupplyChain

Max im Gespräch mit Andrew Larson, CEO Gustave A. Larson


Anlässlich eines US Besuchs rund um die MDM Award Verleihung für Ludwig Meister nutzte Max Meister die Chance sich mit dem Familienunternehmer in 3. Generation Andrew Larson zu einem Podcast Gespräch zu verabreden.

Weniger der Umstand der Parallelität in Sachen Familienunternehmer 3. Generation, sondern die spannenden und stringent umgesetzten Management Methoden dieses Kühl- und Klimatechnikhändler aus Minnesota sind Thema dieses Podcasts. 

Und die Tatsache, dass Andrew Larson und sein Team Techniken gefunden haben, um zusätzliche Werte in der Supply Chain zu generieren. Das geht soweit, dass sie aktiv und vor allem erfolgreich Strategie- und Digitalisierungsberatung für ihre Kunden anbieten.

In einem weiteren Podcast, den wir in Kürze veröffentlichen werden, besprechen Andrew Larson und Max das Thema Traction und EOS. Die Faszination an dem gleichnamigen Buch und dem Thema ist eine weitere Gemeinsamkeit der beiden.  Im Fall Gustave A. Larson ist Traction oder EOS konkret im Management des Unternehmens verankert. Wie? Dazu mehr in der nächsten Podcastfolge.

Aber jetzt erst einmal viel Spaß beim Hören der heutigen Podcastfolge. Transskript, Übersetzung und links findet Ihr wie immer weiter unten. Und ebenfalls wie immer: Eure Meinung bitte. Wir freuen uns über Kommentare, Themenvorschläge, Kritik unter max@supplychainhelden.de

Transskript/deutsche Übersetzung

MAX: Willkommen zu Max und die Supply Chain Helden, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Gedanken, Erfahrungen und vor allem Erkenntnisse aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Beratermission. Einfach, verständlich, eben aus Unternehmersicht. Ich bin Max Meister und wünsche euch viel Spaß.

Willkommen zu einer neuen Folge von Max und die Supply Chain Helden. Heute habe ich Andrew Larson von der Firma Gustav A. Larson im Interview. Das ist ein Kühltechnik- und Klimatechnikhändler aus Wisconsin. Die Firma ist insgesamt wahnsinnig gut organisiert und was ich besonders spannend finde ist, was für Techniken Sie gefunden haben, um Wert in der Supply Chain zu generieren. Und das geht soweit, dass die Strategieberatung machen für ihre Kunden. Insgesamt ein etwas längerer Podcast. Was wir etwas ausgespart haben ist die Geschichte der Firma. Deswegen möchte ich das kurz nachholen. Das ist auch ein Betrieb, der im Moment in der dritten Generation geführt wird und sehr lange Tradition hat. Auf jeden Fall finde ich super spannend, wie die sich entwickeln und wie strukturiert die vorwärtskommen. Also, viel Spaß und wie immer, wenn ihr Feedback habt, schreibt an max@supplychainhelden.de.

Yeah, so welcome to a new episode, today I am sitting in the beautiful city of Boulder and next to me is Andrew Larson. He is a CEO of Gustave A. Larson and I think it is a very interesting company and an interesting history. And before I start telling everything, maybe you introduce yourself, Andrew. Who are you and what are you doing?

Andrew Larson: Well, thank you for having me. It is a pleasure. And happy to share it, it is so wonderful to have you in Colorado visiting us. I am just going to talk a little bit more about myself. I actually grew up in Wisconsin, actually grew up working in our business in High School. So, had a little taste of it then, although I then at that time in my life I wanted to be a doctor. So, I went through our university system thinking I wanted to be a doctor, I grew up in doing work in a lot of internship and watching a lot of surgeries with my neighbours who were orthopaedic surgeons. And even got into med school but at the last second, I decided to go almost to a gap year and I worked in investment banking in New York City and loved business and so I ended up staying and working in business. And then I then went to business school after working in New York City. And met my wife there which was wonderful. Went to North Western University to the Kellogg Graduate School of Management and as that has a strong focus on marketing, I then worked as a Product Manager for a medical device company in the Bay Area. It was the division of Eli Lilly and it was interesting for me to have those two experiences working in investment banking in New York City, where the culture was all about the deal. There was no organizational development, it was all about getting the deal done, there was high pressure and tactics. And not very good management, frankly. Learned how not to you know lead a team. And a company. But by comparison, when I worked for Eli Lilly, they, at their medical device company that I worked for, called Advanced Cardiovascular Systems, they made sure that if you wanted to be promoted, you had to go through human resources. It was all about the people. They were a company with 1,000 engineers and they made sure that every engineer went through communications skill training, presentation skill training where they were videotaped. They realized the engineers who had this reputation for maybe being more introverted not being able to communicate, they wanted to focus on this so they also sent them to something from a company here in the US called Wilson Learning which is called VSP, stands for Versatile Sales Person. They would make sure that that person and especially the engineers knew their personality style but also how to identify what someone else’s personality style is like and how to interact with that person if they are an expressive or a driver or an amiable. So that was super interesting.

MAX: Okay. So, I see why you have now very well-organized company because you combine maybe the best of two different worlds, so.

Andrew Larson: Yeah, I think it really shapes who I am today. I think all of ours are experiences growing up. And it has helped us to make sure we’re focussed in having a high performing culture with the right people in the right seats in the organization. But having managers that care, having strong middle management and making sure that we are creating team leaders. And that is what our process is about and I will talk more about that later.

MAX: Okay. So, you are now CEO of your family owned business. So, how did you come to this? How did it work and when did you start?

Andrew Larson: Well, after my experience working for the medical device company, we actually, my wife and I were about to have children and there was an opportunity at the business. Growing up wanting to be a doctor, I never thought I would want to be involved in the business. But I was worked outside the industry now for almost nine years. Nine years, almost ten years and I realized that our family business is a tremendous opportunity. And it is, you know, we are based in Wisconsin in the US in the Mid-West and there is something we say in the US about Mid-West values and being close to the earth. And I really felt like it was a great place to raise kids, so my wife and I said let us go try working for the business and see what it is like. If we do not like it, we can all go somewhere else. We have worked somewhere else for the past almost ten years. And we went back and the industry that we are in, HVAC, Heating Ventilation Air Conditioning and also refrigeration, primarily commercial refrigeration has kind of a reputation for being a little more mature in our country. And you know I really was not sure what to expect. It does not have the most dynamic image. But I must say coming into the industry, it has been fascinating, it has been fun, there is tons of change, it has been super interesting and it has kept me engaged and I love it frankly. And so that, and so it allowed me to kind of turn into the role, turn it into the role that I have today as CEO. But I started off working in marketing and sales and from there went to being a VP and then being promoted to president and chief operating officer. And then in approximately 2006, I became CEO. And so, I have been that for the last 13 years. And it is interesting, I work with my brother and so the two of us, our father passed, he was you know a legend in our industry, but he passed about seven years ago in 2012. My brother and I run the business and it is interesting with our roles today, in 2006, we named him president and chief operating officer, so he is responsible for our leadership team and everyone that used to report to me historically reports to him. He is responsible for running the day-to-day business of the company and making sure we execute our annual plans and our quarterly racks. He reports up to me as CEO. But we use a process which we can talk about later called EOS. It is called the entrepreneurial operating system and there is a book written about it called Traction. So, some people say EOS, some people say Traction, so we can use it interchangeably later on. But in what our process, he really is what is called our integrator, responsible for executing our plans. I am what is known as a visionary. Although my formal title is CEO, I am really more the visionary. And my role in the business really is to make sure that we are focused, that I am focused on what is happening five to ten years in the future. Are we headed in the right direction. I want to make sure that we bring new ideas and innovation to the business, very focussed obviously as a result then on our strategic planning and our board of directors which is a whole different topic which we love, having an independent board of directors. But for me also it is about accountability, it is about execution, it is about new acquisitions, new opportunities, new ideas and so for me, that really is more my role.

MAX: Okay, to get a better understanding, maybe we have to describe your company. You are a HVSC distributor and also refrigeration. Can you say something about the figures or maybe we start what kind of turnover you make and how many employees do you have.

Andrew Larson: Sure. Well, our business today, we have just under 300 million dollars in revenue as we call it in turnover. We have got about 450 employees approximately. That number is fluctuating all the time. We have 53 locations and we serve about 20 different states throughout the Mid-West and western part of the United States.

MAX: How many distribution centres do you have?

Andrew Larson: So, we have three distribution centres. We’ve got our own fleet of trucks that distribute product between the DCs, we also though have daily delivery trucks at all of our locations as well. We also have education centres, we call them learning centres for training at all the locations as well. And to give a little more statistics in the business too, we have probably about you know 700 manufacturers we work with and about 60,000 SKUs. That being the case, you know, we still have probably 20 suppliers that are the majority of the business, that we really focus very strongly on, although we focus on many of them. We actually do something for our suppliers which is interesting, a little side note. We do a program called PEAQ which stands for Partners in Excellence and Quality. And we rate all of our top 50 suppliers and have conversations with them how we can better serve in a win-win fashion to our customers. Then we also have in our local branches, we have realistically, most of those SKUs are kept in the DCs for quick delivery, overnight delivery to the locations if they need it. We probably have twelve to 15,000 SKUs in a branch location.

MAX: Okay, this would be my next question. So, you have 12,000 in your branches, about 60,000 in total. And what service can you deliver and if it is needed. So, a customer orders today somewhere close to a branch, when does he get his products.

Andrew Larson: Well, it depends on the business. It is interesting, refrigeration because a commercial refrigeration system at a grocery store, supermarket or convenience store is made up of many different parts and pieces. When there is a failure, they need that system up and running. They do not want the food to go down in a grocery store overnight. And so, as a result, we have many locations where the original philosophy was so that we are located no more than four hours away from any grocery store if you will. So, when a case goes down, our customers can get product immediately. In that situation, oftentimes in refrigeration, that customer is coming to our branch and picking up that product. And so they can get it same day and they need to get back to that site and fix the product. We also though on the HVSC side of the business, it depends if there is a customer. Customers oftentimes plan their installations throughout the week so we will then deliver to them. If they have an emergency service, they will come to the branch often or will have expedited delivery one hour, two hours, same day. But oftentimes, it is delivery you know on a weekly basis on our own trucks to that customer as well. And some branches may have 70 percent pick up and 30 percent delivery, some have just the opposite, 70 percent delivery and 30 percent pick up. Depends, because we have locations in maybe Chicago or Denver or Salt Lake City in a metro or Minneapolis where you are in a city and they also expect delivery because there is more competition that delivers. Where as when you have locations maybe in the Dakotas, where there is miles and miles, hundreds of miles between locations. And those customers surprisingly, even if you think they want more delivery, often times will come pick it up a lot of the time as well.

MAX: Okay, you mentioned different customer segments. So, to understand your business model a little bit better, can you describe these customer segments and maybe how much percentage of your revenue you have in these segments?

Andrew Larson: Sure. So, little history again as well. My grandfather founded the business, his name was Gus Larson, back in 1936. And our business was founded in commercial refrigeration. That really was most of the business and we started, he started doing joint ventures back in the forties with motor shops. That got us involved in rewinding of motors and into the HVAC parts business. That turned into HVAC equipment in the 1960’s. We had two other segments then which was residential HVAC and also commercial HVAC.

MAX: Residential HVAC means for private housing?

Andrew Larson: Correct, so we do anything in a residential private house from radiant systems to solar thermal systems to water heaters for heating and cooling. But then we will also do four star systems, so furnace and air conditioner along with all the sheet metal, the thermostats, the zone control systems. In addition, we will do many split systems, we also do-. That is on the residential side. Really anything that will heat or cool a house. And then on the commercial HVAC side, we will call on the mechanical contractor, they typically are many times a larger company, have engineered systems. They not just do replacements of rooftops as an example. But we also do installs there with plan and spec as they call it or design build projects with a customer. We will do, again, rooftops, building automation systems, VRF systems, VRV Systems, which is variable refrigerant flow systems. They are basically new systems that have come out of Asia. They are all throughout Europe as well, just coming to the US where you have simultaneous heating and cooling. So, they are much more efficient. And instead of running a VAV box which was a variable air volume box with air to a location in a commercial building, you are running a line set. And heating and cooling through the refrigerant flowing through that line set. So, it is a new product. We represent a company called Mitsubishi and they have a product called City Multi to get a feel for you know what they do, that is their VRF system.

MAX: Okay. When we go one step backwards, when we talk about the SKUs, how big of a size are these SKUs?

Andrew Larson: Yeah, it is interesting because we have a variety of products. If you go in the refrigeration segment which we mentioned earlier, we will work with supermarkets, convenience stores, cold storage facilities. There you have very heavy compressors that run a system so the compressors are very large and big and heavy and then you have got a lot of smaller things from TXVs or thermostatic expansion valves. You have got piping and installation. We may have 20-foot long length of copper pipe that has refrigeration that goes through that to cool the refrigeration system. So, you have small parts to long pieces of pipe to big, heavy compressors. If you go to the commercial HVAC system, you have got big, huge tonnage rooftops from three ton rooftops to 25 ton rooftops that you know can be, it is hard for me to convert in my brain to meters I suppose, but probably you know four metres by three metres. I mean, pretty large.

MAX: This was one thing I, when we were talking last year when we went to the conference, I was thinking about how difficult the logistics all around the different product would be. Because there are not so many companies that really have logistics from very small to very huge, big parts.

Andrew Larson: And we are going to talk about some of the value we offer maybe with some of that as a result. But that is why you know we cannot ship everything maybe through in the US through UPS or FedEx or DHL because they are not all small parts. We have to have our own trucks and our own ways of handling those. And then on the residential HVAC, there is furnices and air conditioners and then there is other smaller parts from air filters to pads and line sets and whips and disconnects and other things that are part of a residential HVAC system.

MAX: So, before we come to the services you add in the supply chain, maybe a couple of sentences more about your company. So, I think that you have very well executed all in all the planning things and how to describe your people and you have one thing that it is called our Larson values. And I think it would be interesting if you can describe it a little bit more.

Andrew Larson: I would be happy to. You know, for us, again, we will discuss it later with EOS and traction, but for us, it is all about you know it starts with why for us and why are we doing this. And we have a core purpose in our business and we want to make sure that our people understand that we are doing something that is larger than us. And so, for us, we got a couple different things. I mean, our corporate business is we are in the heating and cooling and refrigeration business. We like to say we are actually in the comfort and clean air business or in the food preservation business. Everyone needs some of that, every single person, so our business touches everyone, it is much larger than simply selling a box across the counter, that is very important. And so, we want to make sure that our purpose is to help you know all the people in our local communities. And that really is where our core purpose comes from. But then, stemming from that is our mission and our vision: And our vision really is to make sure that we are the most respected partner. We are going to aspire to that really serve our customers with extraordinary service and innovative solutions. But then what we are doing today is our mission. And that is we contribute to our customer’s success. We want to make sure we are carrying the absolute best products and partners in the industry. Want to make sure that we offer valued business solutions, we will talk more about that shortly. And through that providing a win-win opportunity for all the stakeholders. Not just us as shareholders, but our customers and our suppliers and our team members. And so that really is what our mission is and how we operate is we want to make sure everyone lives our company values. And our values kind of spell Larson. So, everyone understand that, we have taken some liberty here with the last couple of ones. But our values are to spell Larson or Learning, Attitude, Results, Service, Collaboration, we used the O with the CO to spell Larson and then Integrity we kind of say for the N to spell Larson -L-A-R-S-O-N. But then to make sure that we are, that everyone understands these, we give everyone a wallet card, you are looking at a copy right now. Everyone carries it with them, they have this, we kind of call it a, I do not know, a get out of jail card but we want to empower you to do the right things for our customers that live our values. And if you do something, you know, we have done many things in the business and they have always been done that way because that is the way we have done them. But we want you to think for yourself, if you see something where we are maybe taking an extra step or being inefficient or making a mistake, we want you to do the right thing for the customer. And we are going to later on as long as you are living your values, fine. It is fine that you are making mistakes. We want to embrace mistakes and challenge you to learn from them and we can see if we need to do something differently in the future. But our values each have three core principles behind them. And so, we actually have in the business, we look at everyone with how they live our values. And how we define each of these, I will not read all of them but as an example, under attitude. We will say is someone positive, are they humble, because it is not about us, it is about our customer and are they friendly. That to us is how we define our value of attitude. Under yeah-.

MAX: So, I will share a link in the description because you have the most on your homepage I think. How do you assure that the people you have really live up to these values and the leaders of these people really talk to all the employees and being in contact and really have a feeling for this.

Andrew Larson: So, we talk more about that later I think, when we talk about traction and EOS. But when we hire someone today, every single person in the company, whether it is a prospective employee or an existing employee, we use something called culture index, and it is as more of a personality profile to understand what you know, what is your personality like and how do you fit in our culture. And so that is the first step to make sure that they are the right fit in the organization in terms of on the hiring process. In addition to obviously all the other regular interview questions and process. But once they are part of our organization, we want to make sure that we have the right person in the right seat. So, we have an analysis we call RPRS – Right Person Right Seat, we actually look and analyse everyone in the business. EOS calls it the people analyser as part of our process. We look at and grade them, do they live up to our values. And it is a very simple tool where if the live up to our values, that particular value, each one of the Larson values, we rate them for each one, they get a plus, a plus minus or a minus. And a plus says do they live this value all the time. They get a plus. Do they live the value most of the time is a plus minus. And you know do they seldom rarely exhibit the value that is a minus. We have a grade and a level for all of these. And if someone has two plus minuses, they are below the bar. If they have more than two plus minuses. If they have one minus, they are below the bar and we have to have a discussion. We have quarterly conversation with everyone as well about this. And then we put an action plan in place based on this. In addition to looking at all the values we look at three other things. Which to our process is called GWC but it is that does that employee get it, do they want it and do they have the capacity to do it. That is simply a yes or no and if anyone of those is a no, then it might be the wrong person in the right seat-.

MAX: Or the wrong seat.

Andrew Larson: Or the right person in the wrong seat. So, we will have another conversation about that. They may exhibit our values and we want them to be a part of the team, we may just have to move them to a different seat and there are a lot of things we do to make sure in a very simple way, that they are you know the right person in the right seat.

MAX: Mhm, so maybe we now discuss a little bit about the services you do and the value you add with your people to the supply chain for your customers and also maybe for your suppliers. When you go on your website, you see many, many services also listed up as value ad. So, what is maybe something that is making you unique or where you are very good in?

Andrew Larson: Let us take a step back first. I guess there is three things that we have in the business, we call them our three uniques. And so we actually, and you can see this on our website as well, but we have three uniques in our business and the first one really is we call it setting a new standard but really to keep it simple is we want to make sure that we are progressive, we are in the leading edge in our industry to our customers and bringing them new ideas, new opportunities and new value-add. So that really is the first thing with our first unique. Our second one is making it easy. And to make sure that we are making it easy for our customers and all the different things that we do from delivery to pick-up to the product to the information we provide to them, and the last one is our unique is as we say for us it is personal. We want to show our customers that we really care. We care about them as people, helping them develop, helping them grow, helping them make more money. We will talk about that with our values as well. But those are three uniques and some of our other competitors may have one or two of those but we do not think they have all three of those. And that is what is unique from our value perspective and who we talk about it and give examples for each one of those with our customers in terms of why we are unique in each of those areas. So.

MAX: Okay.

Andrew Larson: We can talk about each one of those. Why do not I do that maybe?

MAX: Yeah.

Andrew Larson: So, let us start with the first one in terms of setting a new standard. We are trying to make sure that we are the cutting edge with regard to helping our customers grow their business, we often, it depends what segment, but let us say with the residential HVAC customers, we will work with them and help them develop a business plan for the year. That way we can understand where they want to focus and also, we can help our team members be accountable helping our customers with their business throughout the year.

MAX: What kind of company would be such a customer?

Andrew Larson: Well, as a subset of our residential HVAC customers, we sell to customers, we also sell to dealers. And dealers, we have some key HVAC brands in the business from Training American Standard, to Ream, to Rude to Armstrong and so we set up dealers with these different organizations, they will wrap their business around this brand and as a result, we do additional things with them on the learning side and the education side to also on the business plan and business development side. So that is really what those dealers will take some of those extra steps to help them. As an example, we will also help them hire and train what we call RSPs or Retail Sales Reps, these are people on the selling organization for our dealer. That is a way we can help develop our existing customers and help them grow. That is something that is different from what other people do. In addition, there is other things. Let us go to some of the other uniques. If we go to making it easy, you know one example of one of our values and the commercial HVAC side is we have not everywhere, but in some key markets, we have crane trucks. So we will go to a customer, historically that mechanical contractor, if they wanted a commercial rooftop installed as a replacement, they would then have to schedule with us for the delivery of the rooftop, the job site, they would then schedule separately with the crane company to meet at that exact same time to crane and take of the old rooftop and put the new one on. We have now said listen, let us make it easy for you, we offer a crane truck delivery service, we will now you do not have to schedule and coordinate with two different companies, we will take care of it, we will meet you at the job site whenever you want, we will deliver that new rooftop. First though we will take off the old rooftop as long as the refrigurance has been taken out. We will then also put the new rooftop on for you and then we will take that old rooftop back to the you know to be recycled for you. So, that is an example of how we are trying to find new value to make it easy for the customer.

MAX: Good example.

Andrew Larson: And then the last one you know-.

MAX: Being unique?

Andrew Larson: No, no it is that for us, it is personal. We care. So, as part of that you know what those dealers as an example will offer educational sessions, oftentimes, sometimes with our internal people, many times with an external third-party consultant or educator that comes in. One company we partner with called BDR Business Development Resources has a great learning session for our customers and for us, it is about helping our customers make a double-digit net profit. This is a great reason why they want to learn more from us because if you go back to our industry, most of our contractors, 80 percent of them have probably 800,000 to one million dollars in revenues and they make a two percent net profit. Our job is how do we help you grow your business and get over certain walls and stages in your business. And how do we help you go from a two percent net profit to a double-digit ten percent net profit. So, you can reinvest back in your people and your company and yourselves. And so, this is a big part of how we add value. Many of our contractors grew up carrying a toolbox. And they are like I can start my own business and they do but they do not know how to run their own business and they are learning on the fly. We have tried to find ways to help our customers understand financial statements, how to do job costing, how to make a double-digit net profit, how to drive leads and growth in their business, how to add additional employees and be trained with RSPs. We have done different things like this along the way to add value. And so, there is a lot of different areas that we do it as well. We also are trying to be you know the consultant to our customers. And as this world is changing, we are adding new and different values and finding ways because we do not have expertise in this area, so we are also bringing third parties to help us. So, as we move to a digital world, we are bringing on additional partners as third parties that we bring on to help our customers in many different ways. So, we work with different companies.

MAX: If I understand right, all these logos we can also find on your homepage.

Andrew Larson: Yeah you can find some of these partners, we have some digital marketing partners we work with. But again, it is all about like how do we help our customers with the digital future together, that we consult them and say here are different ways those companies can help you. They can help you with different, with SEO, which is helping you know get their webpage search engine optimization be seen sooner or helping them with a company called Blue Wing as an example. Design their own website with other people they work with. And creating you know e-commerce stores, working with a company called intelligent business solutions to help really develop, the customers can actually sell at the kitchen table with easier and offer we call kind of a best, better, good strategy where we want to make sure we ask questions with the customer first to find out what that home owner may want and then we are designing a system for them that really meets their needs. So, as an example, if the customer and their family has allergies or has pets, they may want to have as a result air filters to filter out some of the cat dander or the dust or they may want to have if they do a lot of cooking they may want to have an ultraviolet system to help with the odour and the spurs and the bacteria. So, we want to make sure we are providing the right solution through things like this for our customers. Helping them present that with a you know e-commerce, digital proposal solution at the kitchen counter.

MAX: So, actually, you are helping your distribution or your contracting customers to digitalize their business model.

Andrew Larson: Right, we are helping them to sell more-.

MAX: On the one hand, you consult him try to run a business properly and then you help them digitize their business, that is very interesting.

Andrew Larson: Exactly and then also we work with something called, we have something called TechConnect, where we have actually, we have the principals of air customers, we have relationships with them, but we also have their mechanics, their installers, their service technicians that come do our ranch. So we also provide them different things, mobile apps, different programs to make sure they can buy, because oftentimes, they have to buy their own tools to use on the job. Not the company’s tools, we provide programs for them as well. But we also have a new interesting thing, we work with a company called Search Kings who is a partner of Google. So, Google has a new platform called GLS which is Google Local Services and in the US, we historically had the Yellow Pages and that was where people are found, where you did business with someone. In the future, you are going to the internet and googling where is that customer. So, it is the yellow pages of the future. So, we are helping, again, we are the digital consultant to our contractor and dealer customers on the HVAC side primarily today, to help them work with Google, GLS, be listed, so they get the most leads. We have a full you know presentation to them. Listen, if you can get this many leads a week, if you can convert this percent of leads. (- This means this revenue) This means this revenue for you and that is a way we can deliver leads to them and these are solutions that can help drive growth in their business. That is an example of some value we can deliver-.

MAX: I think it is very impressive because this is a personalized service. And it is not easy to do, you really need experts that go to the customer and talk with him, discuss where he is, where he wants to go and stuff like this. So, I think it is a very impressive example of value added services. Before we wrap up maybe, very important is how you educate your people. So, can you describe a little bit when you have services like this, how do you train your people that they are able to do stuff like this? Because I guess it is quite different to selling HVAC ten years ago.

Andrew Larson: It is quite different. You know, we like to say versus training, we like to say learning and education. We have learning centres in almost everyone of our locations. Because we have to have education sessions for our customers there, we also use them to you know teach our employees as well. So, we have a team on staff that helps teach our customers you know with regard to not just sales and training and business but also selling and servicing the product but then we also have the inside portion of educating our employees as well. So, we have a learning director on staff that helps with that and we have different processes in the business with how we convey that information to them. We have something called SP2 which is kind of a process we called Sales Process 2, where we are teaching our sales team members how to ask the right questions and how to, we have something called ISP, a lot of acronyms, intentional selling process that they use then these sales process SP2 tools in their intentional selling process. We also have something called SMX, another acronym, but it stands for Sales Management Excellence. It is kind of a customer pipeline tool we use to make sure all of our sales team members understand who they are calling on, which customers they are focusing on both from existing customers, new customers, how often they are calling them. We look at customers purchasing less, we want to focus on how we can bring them back. And what the relationship. And so, this process through it, we have different education sessions for them. They meet weekly, they meet monthly, we have quarterly sessions and through this, we are looking at not just the pipeline but also educational sessions for them too to get better at what they are doing.

MAX: Do you have an idea how many days a year an employee at Larson is learning or-, he is learning?

Andrew Larson: You know I think we have such a variety of people in our different stores. Form counter sales people to outside sales people to inside sales people to drivers in trucks. So, there is no one set number but and I do not have that number on my fingertips, I would be guessing with you. But it is got to be realistically you know it sure seems like 20 to 30 days depending on-.

MAX: Okay, that is a lot.

Andrew Larson: It is a lot, it is a lot. We often sometimes think it is too much because we need them in front of the customer, you know, selling, and so all of the days they take quarterly or weekly add up to a lot.

MAX: Yeah, they add up to a lot. But I think you have a very well-structured company and it only works if everybody is going into this direction.

Andrew Larson: Right. Ans part of it is all of our outside sales team members, also our store managers, they are also attending those learning sessions with our customers and that is where those dates add up to the 20 or 30 as well. So, it is the internal ones plus the customer ones that all add up. And it is all part of that education process.

MAX: Okay. So, very interesting, maybe as a last question: What do you see as a CEO of Gustave A. Larson for the next ten years as trends or as interesting topics.

Andrew Larson: Yeah, so that really is something that is super exciting because we are in a world that is changing dramatically and if I could steal a slogan from Elon Musk, it is something we look at and he says we have to focus on accelerating the inevitable. So, we look a lot at what are the market trends, what is happening, and we are seeing a trend obviously towards digital, towards prescriptive analytics and artificial intelligence. We are seeing trends with electronic buying preferences. So, as an example, you know, baby boomers were focused more on personal relationships and as we look towards these different groups of people coming forward with Gen X and Millenials and Gen Z, they are doing things more online. We have got to make sure we keep moving with that ourselves. We are seeing a lot of the Amazon effect, people know what Prime delivery is as an example in the US. And so, we are focused on making sure we can compete with one hour, two hours, same day delivery and having these opportunities for our customers. We will never be able to invest as much as an Amazon as an example. But we have to make sure we have a flawless of a customer experience as possible. And then we are using our value-add that we talked about before to build a trench around our business and our products and services to maintain that relationship with the customers. We are seeing, as we see the future with people doing things more electronically, all of us including our customers are doing more research on products online. Making decisions, what they are going to buy online and eventually, that will take cost out of the sales process so we are going to have to-, we will probably see lower pricing the future, as that component of cost is taken out. We have to be prepared for this to make sure we can sell things at a lower price and still make enough money to reinvest in our people and our business. And as part of that, I think we are also seeing in our surveys and from our industry consultant’s surveys, that the outside sales consultants that we have today, calling on our customers that their function is being valued less because people are looking more online. So, we are doing a lot of those things, we are looking at things right now to make sure, we implement changes. Right now, as an example, we are transforming our entire sales force to somewhat of a you can call it an inside out strategy, but you can also call it a team selling strategy. We have had customers today that ask us you know it is, we had a recent customer trip and they are like I cannot reach my outside sales consultant, how can I reach someone more. So, we are looking now at doing something we call team, but we are actually going to do segmentation between the different segments we have today from again commercial refrigeration to commercial HVAC, residential HVAC. We are also going to add a fourth component called services and solutions. And I will talk about that more in a second. But we certainly recognize that we have to make sure we are continually changing and adding value-add to our customers to make sure they want to continue to buy from us and that we are on that leading and progressive edge we discussed with one of our uniques. So, today, many of our existing sales consultants provide all the different functions of a sales rep. Both creating awareness with those customers to capturing or getting new customers to fulfilling orders as well as retaining customers. And so with this new team concept we are trying to make sure that we have our outside sales team members focussed on bringing in new customers, focusing on that relationship but then having their teammate on the inside as an account manager or a customer experience rep handling a lot of those transactions and the fulfillment and the awareness frankly and making sure that it allows our team members to focus you know in the right area of the business and be more efficient. And making sure that our customers always have someone they can reach as opposed to someone in a sales call.

MAX: I think this is a good development because you are very close to the customer. And the guy who is doing many, many things also knows the customer best and how it is changing and how the need of the customer is changing.

Andrew Larson: Right, yeah, and we call it omnichannel because there is the team, there is face to face selling. We will have specialists that help and support our outside team members as well. We will have inside support in addition for quoting and doing projects and engineering. Some of the engineering may spill over into services and solutions in the future. We have got help with lead generation on the inside as well. There is a lot of different components that will be you know part of this. And again, our customer is asking for this. We are moving in this direction to transform our sales force as a result.

MAX: And can you maybe, to summarize, say a little bit about what your goals are for the future?

Andrew Larson: Yeah. So, you know the goals of the future I think evolve around the last segment I talked about, services and solutions. We have set goals in the future to make sure that we have and are developing value-added to our customers. Today, the value we deliver is paid for by the customer in the form of the margin we get from that piece of product. We recognize in order to help be, to build the walls up if you will and build that trench around our business to make sure we can Amazon-proof the business to make sure that we can compete in this new world, that we have to sell value to our customers that they are willing to pay for outside of our existing products.

MAX: Transactional business.

Andrew Larson: Exactly, and so we are setting goals to make sure we are creating and developing value and that our customers, we have set goals, how much they need to-, we need our customers to be willing to pay for outside of our existing transaction business. We have already, we are looking right now to hire someone to lead up this team and we reckon that is something that is a really important part of our future as we go forward.

MAX: Okay. So. Last time we met I had a presentation on a conference here and you said to me that you are the third generation and you try not to screw it up. Or that is the plan. And I know that also at the same plan for Ludwig Meister and when I see all your organizational change and development, I am quite sure that this plan of yours will work. So, I would guess. Thank you, Andrew, it was very interesting a story.

Andrew Larson: You are very welcome. And we see ourselves, my brother and I, as custodians of the business and protecting the legacy that our father and grandfather put forward. And yeah I think we are really trying to make sure that we do not mess it up. And so, for us, that means how do we make sure we are accomplishing our goals. And so we look at you know how do we create a line in the organization to go forward and in the same direction? How do we make sure we have discipline and accountability so everyone is focussed on doing that which leads to executing our goals and making sure that we accomplish what we set out to do. So that is really how I think we are hopefully not mess it up, but we can accomplish that. And I think we will talk more about that in the future.

MAX: Yeah, okay, so thank you Andrew.

Andrew Larson: You are welcome, thank you.

Translation

MAX: Willkommen zu Max und die Supply Chain Helden, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Gedanken, Erfahrungen und vor allem Erkenntnisse aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Beratermission. Einfach, verständlich, eben aus Unternehmersicht. Ich bin Max Meister und wünsche euch viel Spaß.

Willkommen zu einer neuen Folge von Max und die Supply Chain Helden. Heute habe ich Andrew Larson von der Firma Gustav A. Larson im Interview. Das ist ein Kühl- und Klimatechnikhändler aus Wisconsin. Die Firma ist insgesamt wahnsinnig gut organisiert und was ich besonders spannend finde ist, was für Techniken Sie gefunden haben, um Wert in der Supply Chain zu generieren. Und das geht soweit, dass die Strategieberatung machen für ihre Kunden. Insgesamt ein etwas längerer Podcast. Was wir etwas ausgespart haben ist die Geschichte der Firma. Deswegen möchte ich das kurz nachholen. Das ist auch ein Betrieb, der im Moment in der dritten Generation geführt wird und sehr lange Tradition hat. Auf jeden Fall finde ich super spannend, wie die sich entwickeln und wie strukturiert die vorwärtskommen. Also, viel Spaß und wie immer, wenn ihr Feedback habt, schreibt an max@supplychainhelden.de.

Max: Ja, also willkommen zu einer neuen Folge, heute sitze ich in der wunderschönen Stadt Boulder und neben mir ist Andrew Larson. Er ist CEO von Gustave A. Larson und ich denke, es ist ein sehr interessantes Unternehmen und eine interessante Geschichte. Und bevor ich anfange, alles zu erzählen, stellst du dich vielleicht vor, Andrew. Wer bist du und was machst du?

Andrew Larson: Nun, danke, dass ich hier sein darf. Es ist ein Vergnügen. Es freut mich sehr, dass Du uns in Colorado besuchst. Nur ein wenig mehr über mich selbst; Ich bin in Wisconsin während der High School in unserem Unternehmen aufgewachsen. Also hatte ich damals einen kleinen Vorgeschmack, obwohl ich damals Arzt werden wollte. Also ging ich unser Universitätsangebot durch und dachte, ich wollte Arzt werden. Ich bin mit viel Arbeit in Praktika aufgewachsen und habe viele Operationen bei meinen Nachbarn, die Orthopäden waren, beobachtet. Und ich bin sogar in die Medizinschule gekommen, aber in letzter Sekunde habe ich mich entschlossen, fast ein Jahr Pause zu machen; und dann habe ich im Investmentbanking in New York City gearbeitet und das Geschäft geliebt, und so bin ich im Business geblieben. Daraufhin bin ich auf die Business School gegangen, nachdem ich in New York gearbeitet habe. Dort traf ich meine Frau, wunderbar. Ich ging an die North Western University an die Kellogg Graduate School of Management und arbeitete dort als Produktmanager für ein Unternehmen für medizinische Geräte in der Bay Area. Eine Division von Eli Lilly; es war interessant für mich, diese beiden Erfahrungen zu sammeln: im Investment Banking in New York, wo die Kultur des Deals im Mittelpunkt stand. Es gab keine organisatorische Entwicklung, es ging nur darum, den Deal zu machen, mit hohem Druck und Taktik. Und ehrlich gesagt nicht sehr gutes Management. Lernen, wie man ein Team nicht führen sollte. Und eine Firma. Zum Vergleich: Als ich für Eli Lilly arbeitete, stellten sie im Bereich für medizinische Geräte, Advanced Cardiovascular Systems, sicher, dass man, wenn man befördert werden wollte, Human Ressourcen in Anspruch nehmen musste . Es ging nur um die Menschen. Es war ein Unternehmen mit 1.000 Ingenieuren und sie stellten sicher, dass jeder Ingenieur ein Kommunikationstraining und ein Präsentationstraining absolvierte, in dem sie auch auf Video aufgezeichnet wurden. Sie erkannten, dass die Ingenieure, die den Ruf haben, introvertierter zu sein und nicht kommunizieren zu können, sich darauf konzentrierten, und schickten sie auch zu einer Firma in den USA, Wilson Learning, das Programm heißt VSP und steht für Versatile Sales Person. Sie wollten sicherstellen, dass diese Person und insbesondere die Ingenieure ihren Persönlichkeitsstil erkennen, aber auch, wie man den Persönlichkeitsstil einer anderen Person erkennt und wie man mit dieser Person umgeht, wenn sie z.B. ausdrucksstark, antreibend oder liebenswürdig ist. Das war also super interessant.

Max: Okay. Ich verstehe also, warum Du jetzt ein sehr gut organisiertes Unternehmen hast, weil du vielleicht das Beste aus zwei verschiedenen Welten kombinierst.

Andrew Larson: Ja, ich denke, es prägt wirklich, wer ich heute bin. Ich denke, dass alle unsere Erfahrungen uns prägen. Und es hat uns geholfen, sicherzustellen, dass wir uns darauf konzentrieren, eine leistungsstarke Kultur mit den richtigen Mitarbeitern an den richtigen Stellen in der Organisation zu haben. Und Manager, die sich darum kümmern, ein starkes mittleres Management zu haben und sicher stellen, dass wir „Teamleiter“ entwickeln. Und darum geht es in unserem Prozess, darauf werde ich später noch eingehen.

Max: Okay. Du bist jetzt CEO Deines Familienunternehmens. Also, wie bist du dazu gekommen? Wie hat es funktioniert und wann hast du angefangen?

Andrew Larson: Nun, nachdem ich bei der Firma für medizinische Geräte gearbeitet habe, wollten wir, meine Frau und ich, eigentlich Kinder haben und es gab eine Gelegenheit in unserem Unternehmen. Ich bin mit dem Wunsch aufgewachsen, Arzt zu werden, und hätte nie gedacht, dass ich in das Unternehmen einbezogen werden möchte. Aber ich war jetzt fast neun Jahre außerhalb der Branche tätig. Neun Jahre, fast zehn Jahre, und ich erkannte, dass unser Familienunternehmen eine enorme Chance ist. Weisst du, wir sind in Wisconsin in den USA im Mittleren Westen ansässig und in den USA glauben wir etwas an die Werte des Mittleren Westen und eine Nähe zur Erde, Bodenständigkeit. Und ich hatte wirklich das Gefühl, dass es ein großartiger Ort wäre, um Kinder großzuziehen. Meine Frau und ich sagten, wir sollten versuchen für das Unternehmen zu arbeiten und herausfinden, wie es ist. Wenn es uns nicht gefällt, könnten wir alle woanders hingehen. Wir haben in den letzten zehn Jahren an einem anderen Ort gearbeitet. Und wir sind zurückgekehrt und die Branche, in der wir tätig sind, HVAC, Heizung, Lüftung, Klimatisierung und auch Kältetechnik, hauptsächlich gewerbliche Kältetechnik, hat den Ruf, in unserem Land ein wenig traditioneller zu sein. Und du weißt, ich war mir nicht sicher, was mich erwarten würde. Es gibt nicht das dynamischste Bild ab. Aber ich muss sagen, es war faszinierend, es hat Spaß gemacht, es gibt jede Menge Veränderungen, es war super interessant und es hat mich beschäftigt und ich liebe es aufrichtig. Und so konnte ich mich in die Rolle wandeln, in die Rolle, die ich heute als CEO habe. Aber ich habe erst angefangen im Marketing und im Vertrieb zu arbeiten und bin von da zum Vice President und dann zum President und Chief Operating Officer befördert worden. Und dann wurde ich ungefähr 2006 CEO. Und das bin ich seit 13 Jahren. Es ist spannend, ich arbeite mit meinem Bruder, seit unser Vater starb. Er war eine Legende in unserer Branche, aber er starb vor ungefähr sieben Jahren im Jahr 2012. Mein Bruder und ich leiten seit dem das Geschäft und in Bezug auf unsere heutigen Rollen ist es interessant, dass wir ihn 2006 zum Präsidenten und Chief Operating Officer ernannt haben. So ist er für unser Führungsteam verantwortlich und jeder, der mir früher Bericht erstattete, berichtet ihm. Er ist für das Tagesgeschäft des Unternehmens verantwortlich und sorgt dafür, dass wir unsere Jahrespläne und unsere vierteljährlichen Racks ausführen. Er berichtet an mich als CEO. Wir verwenden jedoch einen Prozess, über den wir später noch sprechen können, der EOS genannt wird. Das ist ein entrepreneurial operating system, es gibt ein Buch darüber mit dem Titel Traction. Einige Leute sagen EOS, andere Traction, nur falls wir es später alternierend verwenden. Aber in unserem Prozess ist er unser Integrator, der für die Ausführung unserer Pläne verantwortlich ist. Ich bin ein so genannter Visionär. Obwohl mein formeller Titel CEO ist, bin ich wirklich eher der Visionär. Und meine Aufgabe im Geschäft ist es wirklich, dafür zu sorgen, dass wir fokussiert sind, dass ich mich auf das konzentriere, was in fünf bis zehn Jahren in der Zukunft geschehen wird. Gehen wir in die richtige Richtung? Ich möchte sicherstellen, dass wir neue Ideen und Innovationen in das Geschäft einbringen, die sich offensichtlich auf unsere strategische Planung und unseren Verwaltungsrat konzentrieren. Dies ist ein weiteres Thema, das wir lieben; wir haben einen unabhängigen Verwaltungsrat. Aber für mich geht es auch um Verantwortlichkeit, um Ausführung, um neue Akquisitionen, neue Möglichkeiten, neue Ideen und für mich ist das wirklich meine zentrale Rolle.

MAX: Okay, um ein besseres Verständnis zu bekommen, müssen wir vielleicht Dein Unternehmen beschreiben. Ihr seid HVAC-Distributor und auch Kältetechniker. Kannst Du etwas zu den Zahlen sagen, oder beginnen wir vielleicht damit, wie viel Umsatz Ihr macht und wie viele Mitarbeiter Ihr habt?

Andrew Larson: Gern. Nun, unser heutiges Geschäft hat einen Umsatz von knapp 300 Millionen US-Dollar, was wir als turnover bezeichnen. Wir haben ungefähr 450 Angestellte. Diese Zahl schwankt ständig. Wir haben 53 Standorte und liefern in rund 20 verschiedenen Bundesstaaten im Mittleren Westen und im Westen der USA.

MAX: Wie viele Distributionszentren habt ihr?

Andrew Larson: Wir haben drei Vertriebszentren. Wir haben eine eigene Flotte von Lastwagen, die Produkte zwischen den Vertriebszentren verteilen. Wir haben aber auch Lieferwagen an all unseren Standorten. Darüber hinaus haben wir auch Ausbildungszentren, wir nennen sie auch „Lernzentren für Training“ an allen Standorten. Und um noch ein bisschen mehr Statistiken zu liefern; wir arbeiten mit etwa 700 Herstellern zusammen, und ungefähr 60.000 SKUs. Das gesagt haben wir wahrscheinlich  20 Lieferanten, die den Schwerpunkt des Geschäfts ausmachen und auf die wir uns wirklich sehr konzentrieren. Wir tun tatsächlich etwas für unsere Lieferanten, das interessant ist, das als eine kleine Randnotiz. Wir fahren ein Programm namens PEAQ, das für „Partner in Exzellenz und Qualität“ steht. Und wir bewerten alle unsere Top-50-Lieferanten und führen Gespräche mit ihnen, um unseren Kunden einen besseren Service in einer  win-win Manier zu bieten. Dazu haben wir auch in unseren lokalen Niederlassungen  – wir lagern realistischerweise die meisten der SKUs in den DCs für eine schnelle Lieferung – Lieferung über Nacht zu den Standorten, wenn sie es benötigen. Wir führen wahrscheinlich 12 bis 15.000 Artikel je Filiale.

Max: Okay, das wäre meine nächste Frage. Ihr habt also 12.000 SKUs in euren Filialen, insgesamt etwa 60.000. Und welche Dienstleistung könnt ihr erbringen wenn es benötigt wird. So bestellt ein Kunde heute irgendwo in der Nähe einer Filiale, wann bekommt er seine Produkte?

Andrew Larson: Nun, es kommt auf das Geschäft an. Es ist spannend beim Kühlen, weil eine gewerbliche Kälteanlage in einem Lebensmittelgeschäft, Supermarkt oder Lebensmittelladen aus vielen verschiedenen Teilen besteht. Wenn ein Fehler auftritt, muss das System schnell wieder betriebsbereit sein. Du willst nicht, dass das Essen über Nacht in einem Lebensmittelgeschäft verkommt. Aus diesem Grund haben wir viele Standorte, an denen die ursprüngliche Philosophie bestand, dass wir, wenn du so willst, nicht weiter als vier Stunden von einem Lebensmittelgeschäft entfernt sind. Wenn ein Teil ausfällt, können unsere Kunden das Produkt sofort erhalten. In dieser Situation kommt dieser Kunde, meistens aus der Kältetechnik, zu unserer Niederlassung und holt das Produkt ab. Und so können sie es am selben Tag bekommen um zu ihrem Standort zurückzukehren und die Anlage zu reparieren. Wir sind aber auch auf der HVAC-Seite des Geschäfts, das hängt jedoch davon ab, ob es einen Kunden gibt. Kunden planen häufig ihre Installationen wochenweise, damit wir sie dann beliefern können. Wenn sie einen Notfall haben, kommen sie häufig in die Filiale oder wir beschleunigen die Zustellung auf eine Stunde, zwei Stunden, am selben Tag. Aber oft ist es auch eine wöchentliche Lieferung auf unseren eigenen LKWs an diese Kunden. In einigen Filialen werden 70 Prozent abgeholt und 30 Prozent geliefert, in anderen Filialen ist es umgekehrt, 70 Prozent geliefert und 30 Prozent abgeholt. Das hängt davon ab, ob wir Standorte wie in Chicago oder Denver oder Salt Lake City in einer Metropole oder auch Minneapolis haben, wo du dich in einer Stadt befindest, und erwartest beliefert zu werden, weil es mehr Wettbewerb gibt, der ebenfalls liefert. Bei Standorten, wie z.B. in den Dakotas, wo es über hunderte von Meilen zwischen Standorten gibt holen diese Kunden, überraschenderweise oft selbst ab, auch wenn man denkt sie würden öfter Lieferung in Anspruch nehmen.

MAX: Okay, Du hast verschiedene Kundensegmente erwähnt. Um euer Geschäftsmodell ein wenig besser zu verstehen, kannst du diese Kundensegmente und möglicherweise ihren prozentualen Umsatzanteil in diesen Segmenten beschreiben?

Andrew Larson: Sicher. Hier auch wieder ein wenig Geschichte. Mein Großvater gründete das Geschäft, sein Name war Gus Larson, im Jahr 1936. Und unser Geschäft wurde in kommerzieller Kältetechnik gegründet. Das war wirklich der größte Teil des Geschäfts, so haben wir angefangen, er hat dann schon in den vierziger Jahren angefangen Joint ventures mit Autohäusern zu machen. Das brachte uns dazu, Motoren neu zu spulen und in das Geschäft mit HVAC-Teilen einzusteigen. In den 1960er Jahren wurden daraus HVAC-Geräte. Wir hatten damals zwei Segmente, nämlich HVAC für Wohnhaushalte und gewerbliche HVAC.

MAX: Wohn-HVAC bedeutet für den privaten Wohnungsbau?

Andrew Larson: Richtig, d.h. wir machen alles in einem privaten Wohnhaus, von Heizsystemen über Solarthermieanlagen bis hin zu Warmwasserbereitern zum Heizen und Kühlen. Aber dann liefern wir auch Vier Sterne-Systeme, also Brenner/Ofen und Klimaanlage zusammen mit dem ganzen Metallteilen, den Thermostaten, den Zonensteuersystemen. Darüber machen wir viele Teil-Systeme. Das ist auf der Wohnseite. Wirklich alles, was ein Haus heizt oder kühlt.

Und auf der kommerziellen HVAC-Seite arbeiten wir mit dem Maschinenbauer zusammen, der in der Regel ein um ein Vielfaches größeres Unternehmen ist und über ausgereifte Systeme verfügt. Sie ersetzen u.a. ganze  Dächer. Wir installieren dort aber auch mit Plan und Spezifikation, wie sie es nennen, oder entwerfen Bauprojekte mit einem Kunden zusammen. Wir machen Dächer, Gebäudeautomationssysteme, VRF-Systeme und VRV-Systeme, das bedeutet variabler Kältemittelfluss (variable refrigerant flow systems). Es sind im Grunde genommen neue Systeme, die aus Asien gekommen sind. Sie gibt es auch in ganz Europa und die kommen nun in die USA, wo Sie gleichzeitig heizen und kühlen. Sie sind viel effizienter. Und anstatt eine VRV-Box zu betreiben, bei der es sich um eine Box mit variablem Luftvolumen handelte, die Luft an einen Ort in einem Geschäftsgebäude beförderte, wird nur ein Leitungssatz verwendet. Und Heizen und Kühlen durch das Kältemittel, das durch diesen Leitungssatz fließt. Es ist also ein neues Produkt. Wir vertreten u.a. die Firma Mitsubishi,  die haben ein Produkt namens City Multi, nur um ein Gefühl dafür zu bekommen, was die tun, das ist ihr VRF-System.

Max: Okay. Wenn wir einen Schritt zurück gehen, wenn wir über die SKUs sprechen, wie groß sind diese SKUs?

Andrew Larson: Das ist interessant, weil wir eine Vielzahl von Produkten haben. Wenn wir in das bereits erwähnte Kühlsegment einsteigen, arbeiten wir mit Supermärkten, Convenience-Stores und Kühlräumen zusammen. Dort gibt es sehr schwere Kompressoren, die ein System betreiben, so dass die Kompressoren sehr groß und schwer sind. Und dann gibt es viele kleinere Dinge z.B. TXVs, thermostatischen Expansionsventilen. Es gibt Rohrleitungen und ganze Installationen. Möglicherweise haben wir ein 20 Fuß langes Kupferrohr, das gekühlt wird, um damit das Kühlsystem zu kühlen. Du hast also kleine Teile, lange Rohrstücke bis zu großen, schweren Kompressoren. Wenn du zu kommerziellen HVAC-System wechselst, gibt es große, riesige Dächer von 3 bis zu 25 Tonnen, schwer für mich im Kopf auf Meter umzurechnen, ich schätze aber wahrscheinlich etwa vier mal drei Meter. Auf jeden Fall ziemlich groß.

MAX: Das war eine Sache, über die ich mir Gedanken gemacht habe, als wir letztes Jahr auf der Konferenz gesprochen haben; wie schwierig die Logistik rund um die verschiedenen Produkte sein wird. Weil es nicht so viele Unternehmen gibt, die wirklich eine Logistik haben von sehr kleinen bis zu sehr großen, großen Teilen.

Andrew Larson: Wir werden über einen Teil des Wertes sprechen, den wir anbieten, auch in Bezug auf den Ergebnisbeitrag. Aber das ist der Grund, wie du weißt, dass wir möglicherweise nicht alles in den USA über UPS, FedEx oder DHL versenden können, da es sich nicht nur um Kleinteile handelt. Wir müssen unsere eigenen Lastwagen haben und unsere eigenen Möglichkeiten, damit umzugehen. Und dann gibt es in der HVAC für Privathaushalte Geräte und Klimaanlagen und dann gibt es andere kleinere Teile, von Luftfiltern über Pads und Leitungssätze bis hin zu Peitschen und Trennern und anderen Dingen, die Teil eines HVAC-Systems für Privathaushalte sind.

MAX: Bevor wir zu den Dienstleistungen kommen, die Ihr in der Lieferkette hinzufügt, vielleicht ein paar Sätze mehr über Euer Unternehmen. Also, ich denke, Du hast alles in allem die Planungsaufgaben und die Beschreibung Eurer Leute sehr gut ausgeführt und Ihr habt eine Sache, die Ihr „unsere Larson-Werte“ nennt. Und ich denke, es wäre interessant, wenn Du das ein bisschen genauer beschreiben könntest.

Andrew Larson: Das tue ich gerne. Wir werden später noch über EOS und Traction sprechen, aber für uns dreht sich alles darum, dass man weiß warum wir etwas tun. Wir verfolgen einen Kernzweck in unserem Geschäft und möchten sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter verstehen, dass wir etwas tun, das größer ist als wir. Und so haben wir für uns ein paar verschiedene Dinge. Ich meine, unser Firmengeschäft besteht darin, dass wir im Heizungs- und Kühlungsgeschäft tätig sind. Wir sagen aber, dass wir tatsächlich im Geschäft von Komfort und sauberer Luft oder in der Lebensmittelkonservierung tätig sind. Jeder braucht das, jede einzelne Person, also berührt unser Geschäft jeden, es ist viel größer als nur eine Box über den Ladentisch zu verkaufen, das ist sehr wichtig. Deshalb möchten wir sicherstellen und forcierren, dass alle Menschen in unseren lokalen Gemeinschaften das kennenlernen. Und genau hier kommt unser Hauptzweck her. Daraus ergibt sich unsere Mission und unsere Vision: Und unsere Vision ist es wirklich, sicherzustellen, dass wir der am meisten respektierte Partner sind. Wir streben ständig danach unseren Kunden wirklich außergewöhnlichen Service und innovative Lösungen zu bieten. Aber was wir täglich tun, ist unsere Mission. Und damit tragen wir zum Erfolg unserer Kunden bei. Wir möchten sicherstellen, dass wir die absolut besten Produkte und Partner der Branche führen. Wir möchten sicherstellen, dass wir werthaltige Geschäftslösungen anbieten,  wir werden gleich noch mehr darüber sprechen. Und damit eine Win-Win-Chance für alle Stakeholder. Nicht nur wir als Aktionäre, sondern auch unsere Kunden und Lieferanten und unsere Teammitglieder. Genau das ist unsere Mission und unsere Arbeitsweise. Wir möchten sicherstellen, dass jeder unsere Unternehmenswerte lebt. Und unsere Werte buchstabieren sich „Larson“. Bei den letzteren Werten haben wir uns die kreative Freiheit genommen: unsere Werte sind Larson oder Lernen, Attitude, Results, Service, Collaboration, Integrity Wir haben das O mit dem CO verwendet, um Larson buchstabieren zu können, und dann sagen wir auch  Integrität, für das N in Larson. Aber um sicherzugehen, dass wir das verinnerlichen, geben wir jedem eine Brieftaschenkarte. Du schaust Dir gerade eine Kopie an. Jeder trägt sie bei sich, wir nennen es eine Art, ich weiß nicht, eine „Gehe nicht ins Gefängnis“ – Karte, aber wir möchten sie befähigen, die richtigen Dinge für unsere Kunden zu tun, unsere Werte zu leben. Und wenn sie etwas tun, wissen sie, wir machen viele Dinge im Geschäft und sie wurden immer so gemacht, weil wir sie so gemacht haben. Aber wir möchten, dass sie selbst darüber nachdenken, dass sie das Richtige für den Kunden tun; wenn sie etwas sehen, bei dem wir vielleicht einen überflüssigen Schritt machen, ineffizient sind oder einen Fehler machen. Und wir werden es weiter tun, solange sie Ihre Werte leben. Es ist in Ordnung, dass sie Fehler machen. Wir möchten Fehler annehmen und jeden herausfordern, daraus zu lernen, so können wir sehen, ob wir in Zukunft etwas anderes tun müssen. Unsere Werte haben alle jeweils drei Grundprinzipien. Und so halten wir es eigentlich im Geschäft, wir schauen uns alle an, wie sie unsere Werte leben. Wie definieren wir diese? Ich werde nicht alle vorlesen, aber als Beispiel unter „Attitude“. Wir sagen, ist jemand positiv, sind sie demütig, weil es nicht um uns geht, es geht um unseren Kunden und sind sie freundlich? So analysieren wir den Wert in Sachen Einstellung. 

MAX: Also, ich werde einen Link in der Beschreibung veröffentlichen, da ihr meines Wissens die meisten Werte auf Eurer Homepage habt. Wie könnt ihr sicherstellen, dass die Menschen, die ihr habt, diesen Werten wirklich gerecht werden, und die Führungskräfte dieser Menschen wirklich mit allen Mitarbeitern sprechen und in Kontakt stehen und wirklich ein Gefühl dafür haben?

Andrew Larson: Wir reden später mehr darüber, wenn wir über Traktion und EOS sprechen. Aber wenn wir heute jemanden einstellen, aber auch für jede einzelne Person im Unternehmen, egal ob es sich um einen potenziellen Mitarbeiter oder um einen vorhandenen Mitarbeiter handelt, verwenden wir einen so genannten Kulturindex, und es ist eher ein Persönlichkeitsprofil, um zu verstehen, was sie wissen und was ihre Persönlichkeit ist und wie sie in unsere Kultur passen. Dies ist der erste Schritt, um sicherzustellen, dass sie hinsichtlich des Einstellungsprozesses in die Organisation passen. Dazu gehören natürlich auch alle anderen regelmäßigen Interviewfragen und -abläufe. Sobald sie Teil unserer Organisation sind, möchten wir sicherstellen, dass wir die richtige Person am richtigen Platz haben. Wir haben also eine Analyse, die wir RPRS (Right Person Right Seat) nennen. Wir betrachten und analysieren jeden im Geschäft. EOS nennt es den People Analyzer als Teil unseres Prozesses. Wir betrachten und bewerten sie, erfüllen sie unsere Werte? Und es ist ein sehr einfaches Werkzeug, bei dem, wenn wir unseren Werten, diesem bestimmten Wert, jedem der Larson-Werte, gerecht werden, wir sie für jeden bewerten; bekommen sie ein Plus, ein Plus-Minus oder ein Minus. Und ein Plus sagt, sie leben diesen Wert die ganze Zeit. Sie bekommen ein Plus. Leben sie den Wert meistens ein Plus-Minus. Und zeigen sie selten den Wert, ist es ein Minus. Wir haben eine Bewertung für jede Stufe. Und wenn jemand zwei oder mehr Plus-Minuspunkte hat, liegt er unterhalb der Messlatte.  Wenn sie ein Minus haben, sind sie unter der Bar und wir müssen uns unterhalten. Darüber hinaus haben wir auch vierteljährliche Gespräche mit allen. Und darauf aufbauend haben wir einen Aktionsplan aufgesetzt. Neben der Betrachtung aller Werte betrachten wir drei weitere Dinge. Was in unserem Prozess als GWC bezeichnet wird, ist, ob der Mitarbeiter die Fähigkeit hat, es zu tun. Das ist einfach ein Ja oder Nein und wenn einer von denen ein Nein ist, dann könnte es die falsche Person auf dem richtigen Platz sein.

MAX: Oder der falsche Sitz.

Andrew Larson: Oder die richtige Person am falschen Platz. Wir werden uns also noch einmal darüber unterhalten. Sie können unsere Werte zeigen und wir möchten, dass sie Teil des Teams sind, aber wir müssen sie möglicherweise nur an einen anderen Platz verlegen und es gibt eine Menge Dinge, die wir tun, um auf sehr einfache Weise sicherzustellen, dass sie die richtige Person auf dem richtigen Platz sind.

MAX: Mhm, also vielleicht diskutieren wir jetzt ein wenig über die Dienstleistungen, die Ihr erbringt, und den Mehrwert, den Ihr mit Euren Mitarbeitern in der Lieferkette für Eure Kunden und vielleicht auch für Eure Lieferanten schafft. Wenn man auf Eure Website geht, sieht man viele, viele Dienstleistungen, die auch als Wertanzeige aufgeführt sind. Also, was ist vielleicht etwas, das dich einzigartig macht oder in dem du sehr gut bist?

Andrew Larson: Lass uns zuerst einen Schritt zurücktreten. Ich schätze, es gibt drei Dinge, die wir in der Branche haben, wir nennen sie unsere drei Einzigartigkeiten. Und die haben wir tatsächlich, das kannst Du auch auf unserer Website sehen, wir haben drei Einzigartigkeiten in unserem Geschäft und die erste ist wirklich, dass, wie wir es nennen, einen neuen Standard setzen, aber um es wirklich einfach zu halten, wollen wir sicherstellen, dass wir fortschrittlich sind, wir sind an der Spitze unserer Branche für unsere Kunden und bringen ihnen neue Ideen, neue Möglichkeiten und neuen Mehrwert. Das ist also wirklich das erste, was wir mit unserem ersten Alleinstellungsanspruch machen.
Unser zweiter ist, es einfach zu machen. Und um sicherzustellen, dass wir es unseren Kunden leicht machen und all die verschiedenen Dinge, die wir von der Lieferung über die Abholung bis zum Produkt und den Informationen, die wir ihnen zur Verfügung stellen, erledigen;
Und das letzte unser Alleinstellungsmerkmale ist, wie wir für uns sagen, persönlich. Wir wollen unseren Kunden zeigen, dass uns das wirklich wichtig ist. Wir kümmern uns um sie als Menschen, helfen ihnen sich zu entwickeln, helfen ihnen zu wachsen, helfen ihnen, mehr Geld zu verdienen. Darüber werden wir auch bei unseren Werten sprechen. Aber das sind die drei Einzigartigkeiten und einige unserer anderen Mitbewerber haben vielleicht ein oder zwei davon, aber wir glauben nicht, dass sie alle drei davon haben. Und das ist es, was aus unserer Wertsicht einzigartig ist und wie wir darüber sprechen und Beispiele für jeden einzelnen von den Werten am Beispiel unserer Kunden geben können, warum wir in jedem dieser Bereiche einzigartig sind. 

MAX: Okay.

Andrew Larson: Wir können über jeden einzelnen davon sprechen. Warum mache ich das nicht vielleicht?

MAX: Ja.
 
Andrew Larson: Beginnen wir also mit dem ersten; einen neuen Standard zu setzen. Wir versuchen sicherzustellen, dass wir die Nase vorn haben, wenn es darum geht, unseren Kunden beim Wachstum ihres Geschäfts zu helfen, es hängt oft davon ab, welches Segment, aber nehmen wir mal die privaten HVAC-Kunden. Wir werden mit ihnen zusammenarbeiten und ihnen helfen, einen Geschäftsplan für das Jahr zu entwickeln. Auf diese Weise können wir verstehen, worauf sie sich konzentrieren wollen, und wir können auch unseren Teammitgliedern helfen, verantwortungsbewusst zu sein und unseren Kunden das ganze Jahr über bei ihrem Geschäft zu helfen.

MAX: Welche Art von Unternehmen wäre ein solcher Kunde?

Andrew Larson: Nun, als eine Teilmenge unserer privaten HVAC-Kunden verkaufen wir an Kunden, aber wir verkaufen auch an Händler. Und Händler, wir haben einige wichtige HVAC-Marken im Geschäft von Training American Standard über Ream über Rude bis zu Armstrong und so verbinden wir Händler mit diesen verschiedenen Organisationen; sie werden ihr Geschäft um diese Marken herum bauen und als Folge davon machen wir zusätzliche Dinge mit ihnen auf der Lern- und Bildungsseite, auch auf der Businessplan- und Business Development-Seite. Das ist das, was wir mit diesen Händlern als zusätzliche Schritte unternehmen, um ihnen zu helfen. Als Beispiel helfen wir ihnen auch , zu recruiten und zu trainieren, was wir RSPs oder Retail Sales Reps nennen, das sind Leute in der Verkaufsorganisation für unseren Händler. Auf diese Weise können wir helfen, unsere bestehenden Kunden zu entwickeln und zu wachsen. Das ist etwas, das sich von dem unterscheidet, was andere tun. Darüber hinaus gibt es noch andere Dinge. Lass uns zu einigen der anderen Unikate gehen. Wenn wir es  leicht machen wollen, ein Beispiel für einen unserer Werte und die kommerzielle HVAC-Seite ist, dass wir nicht überall sind, aber in einigen Schlüsselmärkten haben wir z.B. Kranfahrzeuge. So werden wir zu einem Kunden gehen, normalerweise ein Bauunternehmer, wenn er ein kommerzielles Dach als Ersatz installiert haben wollte, müsste er dann mit uns die Lieferung des Daches, der Baustelle, planen, dann würde er separat mit der Kranfirma planen, um genau zur gleichen Zeit den Kran zu organisieren und das alte Dach zu übernehmen und das neue Dach aufzusetzen. Wir haben jetzt gesagt: Hört zu, lasst es uns einfach für euch machen, wir bieten einen Kranwagen-Lieferservice an, ihr werdet so nicht mehr mit zwei verschiedenen Firmen planen und koordinieren müssen, wir werden uns darum kümmern, wir werden euch auf der Baustelle treffen, wann immer ihr wollt, wir werden das neue Dach liefern. Zuerst werden wir jedoch das alte Dach abnehmen, sobald die Kältemittel entfernt wurden. Wir werden dann auch das neue Dach für Sie aufstellen und dann das alte Dach wieder mitnehmen, um es für Sie zu recyceln. Das ist also ein Beispiel dafür, wie wir versuchen, einen neuen Wert zu finden, um es dem Kunden leicht zu machen.
 
MAX: Gutes Beispiel.

Andrew Larson: Und dann das letzte, das du kennst….

MAX: Einzigartig sein?

Andrew Larson: Nein, nein, nein, dass es für uns persönlich ist. Wir kümmern uns. Als einen Teil davon, das Beispiel Schulungen, oft, manchmal mit unseren internen Mitarbeitern, oft mit einem externen Berater oder Ausbilder, der hereinkommt. Ein Unternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, heißt BDR Business Development Resources und hat ein großartiges Schulungsprogramm für unsere Kunden; für uns geht es dabei darum, unseren Kunden zu helfen, einen zweistelligen Nettogewinn zu erzielen. Dies ist ein guter Grund, warum sie mehr von uns lernen wollen, denn wenn wir  unsere Branche anscheuen, haben die meisten unserer Auftragnehmer, 80 Prozent von ihnen wahrscheinlich, 800.000 bis eine Million Dollar Umsatz und sie erzielen einen Nettogewinn von zwei Prozent. Unsere Aufgabe ist es, wie wir Ihnen helfen können, Ihr Unternehmen zu entwickeln und bestimmte Mauern und Phasen in Ihrem Unternehmen zu überwinden. Und so helfen wir Ihnen, von einem Nettogewinn von zwei Prozent auf einen zweistelligen Nettogewinn von zehn Prozent zu kommen. So können Sie wieder in Ihr Team und Ihr Unternehmen und sich selbst investieren. Und so ist dies ein großer Teil unserer Wertschöpfung. Viele unserer Auftragnehmer sind mit einem Werkzeugkasten aufgewachsen. Und sie wissen wie man sein eigenes Unternehmen gründen kann und sie tun es, aber sie wissen nicht, wie sie ihr eigenes Unternehmen führen sollen und sie lernen normalerweise „on the go“. Wir haben versucht, unseren Kunden zu helfen, Jahresabschlüsse zu verstehen, wie man Auftragskalkulationen durchführt, wie man einen zweistelligen Nettogewinn erzielt, wie man Leads und Wachstum in ihrem Unternehmen vorantreibt, wie man zusätzliche Mitarbeiter hinzufügt und mit RSPs trainiert. Wir haben auf dem Weg zur Wertschöpfung verschiedene Dinge wie diese getan. Und so gibt es viele verschiedene Bereiche, in denen wir unterstützen. Wir versuchen auch, dass Sie den Berater unserer Kunden kennen. Und da sich diese Welt verändert, fügen wir neue und andere Werte hinzu und finden Wege, wenn wir keine Expertise in diesem Bereich haben, so dass wir auch Dritte einbeziehen, die uns helfen. Auf dem Weg in eine digitale Welt gewinnen wir also zusätzliche Partner als Dritte, die wir einbinden, um unseren Kunden auf vielfältige Weise zu helfen. Deshalb arbeiten wir mit verschiedenen Unternehmen zusammen.

MAX: Wenn ich richtig verstanden habe, können wir all diese als Logos auch auf Eurer Homepage finden.

Andrew Larson: Ja, ihr könnt einige dieser Partner finden, wir haben einige digitale Marketingpartner, mit denen wir zusammenarbeiten. Aber auch hier geht es darum, wie wir unseren Kunden gemeinsam in Sachen digitaler Zukunft helfen können; dass wir sie beraten und sagen, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, wie diese Partner ihnen helfen können. Sie können ihnen mit SEO Wissen helfen, wie sie ihre Webseite per Suchmaschinenoptimierung sichtbarer machen. Oder helfen ihnen mit einer Firma namens Blue Wing als Beispiel. Gestalten dann ihre eigene Website mit anderen Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten. Und die Schaffung von E-Commerce-Shops, die Zusammenarbeit mit einem Unternehmen namens Intelligent Business-Solutions um zu helfen, sich wirklich zu entwickeln. Und wir bieten eine Art beste, bessere, gute Strategie, wo wir sicherstellen wollen, dass sie zuerst den Kunden Fragen stellen, um herauszufinden, was diese Hausbesitzer wollen und dann entwickeln ein System konzipieren, das wirklich den Kundenbedürfnissen entspricht. So, als ein Beispiel, wenn der Kunde und seine Familie Allergien haben oder Haustiere haben, können sie als Ergebnis Luftfilter benötigen, um einiges des Katzengeruchs oder Staub herauszufiltern, oder, wenn sie viel kochen, können sie ein UV-System benötigen, um bei dem Geruch und den Sporen und den Bakterien zu helfen. Deshalb wollen wir sicherstellen, dass wir unseren Kunden durch solche Dinge die richtige Lösung bieten. Wir helfen ihnen, das mit einer digitalen Angebotslösung für den E-Commerce direkt an der Küchenzeile des Kunden zu präsentieren.

MAX: Eigentlich helft ihr also deren Vertrieb oderderen Vertragskunden, ihr Geschäftsmodell zu digitalisieren.

Andrew Larson: Richtig, wir helfen ihnen, mehr zu verkaufen.

MAX: Auf der einen Seite konsultiert ihr ihn, um sein Unternehmen richtig zu führen, und dann helft ihr ihnen, ihr Geschäft zu digitalisieren, das ist sehr interessant.

Andrew Larson: Genau und dann arbeiten wir auch mit etwas namens TechConnect, wir haben etwas namens TechConnect, wo wir die Air Customers haben, wir haben Beziehungen zu ihnen, aber wir haben auch Kontakt zu ihren Mechanikern, ihre Installateuren, ihre Servicetechnikern.
So bieten wir ihnen auch verschiedene Dinge, mobile Apps z.B., verschiedene Programme, um sicherzustellen, dass sie kaufen können, denn oft müssen sie ihre eigenen Tools kaufen, um sie am Arbeitsplatz zu nutzen. Nicht die Tools des Unternehmens, wir bieten auch da Programme für sie an. Aber wir haben auch eine neue interessante Sache, wir arbeiten mit einer Firma namens Search Kings zusammen, die ein Partner von Google ist. So hat Google eine neue Plattform namens GLS, die Google Local Services ist, und in den USA hatten wir historisch gesehen die Gelben Seiten und dort werden Menschen gefunden, wo man mit jemandem Geschäfte gemacht hat. In Zukunft gehst du ins Internet und googelst, wo dieser Kunde ist.
 
MAX: Ich denke, es ist sehr beeindruckend, weil es sich um einen personalisierten Service handelt. Und es ist nicht einfach, man braucht wirklich Experten, die zum Kunden gehen und mit ihm reden, diskutieren, wo er ist, wohin er gehen will und solche Sachen. Ich denke also, es ist ein sehr eindrucksvolles Beispiel für Mehrwertdienste. Bevor wir zum Schluss kommen, ist es sehr wichtig, wie du deine Leute erziehst. Also, kannst du ein wenig beschreiben, wenn du solche Dienste hast, wie trainierst du deine Leute, dass sie in der Lage sind, solche Dinge zu tun? Weil ich schätze, dass es ganz anders ist, als vor zehn Jahren HVAC zu verkaufen.

Andrew Larson: Es ist ganz anders. Weißt du, wir sagen gerne etwas anderes als Training, wir sagen gerne Lernen und Bildung. Wir haben an fast allen unseren Standorten Lernzentren. Da wir dort Schulungen für unsere Kunden durchführen, nutzen wir sie auch, um unsere Mitarbeiter schulen zu können. Wir haben also ein Team von Mitarbeitern das unsere Kunden, die Sie kennen, nicht nur in Bezug auf Vertrieb und Schulung und Geschäft, sondern auch auf den Verkauf und die Wartung des Produkts unterstützt; aber dann haben wir auch den internen Teil der Ausbildung unserer Mitarbeiter. Also, wir haben einen Learning Direktor im Personal, der dabei hilft, und wir haben verschiedene Prozesse im Unternehmen, wie wir diese Informationen an sie weitergeben. Wir haben etwas namens SP2, das ist eine Art Prozess, den wir Sales Process 2 genannt haben, wo wir unseren Mitgliedern des Verkaufsteams beibringen, wie man die richtigen Fragen stellt und wie man sie stellt, wir haben etwas namens ISP, viele Akronyme,  intentional selling process. die sie dann mit diesen Verkaufsprozess SP2-Tools in ihrem eigenen „absichtlichen Verkaufsprozess“ verwenden. Wir haben auch etwas namens SMX, ein weiteres Akronym, es steht für Sales Management Excellence. Es ist eine Art Kunden-Pipeline-Tool, mit dem wir sicherstellen, dass alle unsere Vertriebsmitarbeiter verstehen, wen sie anrufen, auf welche Kunden sie sich sowohl bei bestehenden Kunden als auch bei Neukunden konzentrieren und wie oft sie sie anrufen. Wir betrachten Kunden, die weniger kaufen, wir wollen uns darauf konzentrieren, wie wir sie zurückbringen können. Und wie die Beziehung ist. Und so, für diesen Prozess , haben wir verschiedene Schulungen für sie. Sie treffen sich wöchentlich, sie treffen sich monatlich, wir haben vierteljährliche Sitzungen, und dadurch schauen wir nicht nur auf die Pipeline, sondern auch auf Bildungssitzungen für sie, um besser zu werden, in dem was sie tun.

MAX: Hast du eine Ahnung, wie viele Tage im Jahr ein Mitarbeiter bei Larson lernt?

Andrew Larson:  Ich denke, dass wir eine große Vielfalt von Leuten in unseren verschiedenen Geschäften haben. Wir formen Ladenverkäufer,  externe Verkäufer, interne Verkäufer, Fahrer in Lkws. Es gibt also nicht eine bestimmte Zahl, aber und ich habe diese Nummer nicht parat, würde also raten. Aber es muss realistisch sicher etwa 20 bis 30 Tage sein, je nach dem.
 
MAX: Okay, das ist eine Menge.

Andrew Larson: Es ist viel, es ist viel. Wir denken oft, dass es zu viel ist, weil wir sie ja auch vor dem Kunden brauchen, Du weißt schon, verkaufen, und so summieren sich alle Tage, die sie vierteljährlich oder wöchentlich brauchen.

MAX: Ja, sie summieren sich zu einer Menge. Aber ich denke, ihr habt ein sehr gut strukturiertes Unternehmen und es funktioniert nur, wenn alle in diese Richtung gehen.

Andrew Larson: Richtig. Und Teil davon sind alle unsere Mitarbeiter des Außendienstes, auch unsere Filialleiter, sie nehmen auch an diesen Schulungen mit unseren Kunden teil und dort summieren sich diese Termine auch auf die 20 oder 30. Es sind also die internen und die kundenbezogenen, die sich addieren. Und das alles ist Teil dieses Bildungsprozesses.

MAX: Okay. Also, sehr interessant, vielleicht als letzte Frage: Was siehst Du als CEO von Gustave A. Larson für die nächsten zehn Jahre als Trends oder interessante Themen?

Andrew Larson: Das ist wirklich etwas, das super aufregend ist, weil wir uns in einer Welt befinden, die sich dramatisch verändert; und wenn ich einen Slogan von Elon Musk nutzen könnte, ist es etwas, was wir uns ansehen, und er sagt: dass wir uns darauf konzentrieren müssen, das Unvermeidliche zu beschleunigen. Wir schauen uns also sehr genau an, was die Markttrends sind, was passiert, und wir sehen einen deutlichen Trend hin zur Digitalisierung, zur vorhersagenden Analytik und zur künstlichen Intelligenz. Wir sehen Trends mit elektronischen Kaufpräferenzen. So favorisierten beispielsweise Babyboomer mehr persönliche Beziehungen, und wenn wir auf  verschiedene Gruppen von Menschen schauen, z.B. bei Gen X und Millenials und Gen Z, tun diese Dinge eher online. Wir müssen sicherstellen, dass wir selbst in Bewegung bleiben. Wir sehen viel vom Amazon-Effekt, die Leute wissen, was Prime Delivery als Beispiel in den USA ist. Und so konzentrieren wir uns darauf, sicherzustellen, dass wir mit einer Stunde, zwei Stunden, einer Lieferung am selben Tag konkurrieren können und diese Möglichkeiten für unsere Kunden haben. Wir werden nie in der Lage sein, so viel zu investieren wie Amazon als Beispiel. Aber wir müssen sicherstellen, dass wir eine so einwandfreie Kundenerfahrung wie möglich haben. Und dann nutzen wir unseren Mehrwert, über den wir bereits gesprochen haben, um einen Graben um unser Geschäft und unsere Produkte und Dienstleistungen zu bauen, um diese Beziehung zu den Kunden zu verteidigen. Wir sehen in Zukunft Menschen, die die Dinge elektronisch erledigen; wir alle, einschließlich unserer Kunden, recherchieren über Produkte mehr online. Entscheidungen was sie  kaufen werden online getroffen; das wird die Kosten aus dem Verkaufsprozess herausnehmen, also werden wir -, werden wir wahrscheinlich in Zukunft eine niedrigere Preisgestaltung sehen, da diese Komponente der Kosten herausgenommen wird. Wir müssen darauf vorbereitet sein, um sicherzustellen, dass wir Dinge zu einem niedrigeren Preis verkaufen können und trotzdem genug Geld verdienen, um in unsere Mitarbeiter und unser Geschäft zu investieren. Und als Teil davon denke ich, dass wir auch in unseren Umfragen und aus den Umfragen unserer Industrieberater sehen, dass die externen Verkaufsberater, die wir heute haben, die unsere Kunden anrufen, dass ihre Funktion weniger geschätzt wird. Weil die Menschen mehr online suchen. Also, wir tun eine Menge dieser Dinge, wir schauen uns die Dinge gerade jetzt an, um sicherzustellen, dass wir Veränderungen umsetzen. Im Moment transformieren wir beispielsweise unseren gesamten Außendienst in eine Art Inside-Out-Strategie, aber man kann es auch eine Team-Selling-Strategie nennen. Wir haben heute Kunden, die uns fragen, ob es sein kann – im Falle einer Kundenreise und  ich meinen Außendienstberater nicht erreichen kann, wie kann ich jemanden anderes erreichen. Also, wir schauen jetzt auf etwas, das wir Team nennen, aber wir werden tatsächlich eine Differenzierung zwischen den verschiedenen Segmenten vornehmen, die wir heute haben, von der kommerziellen Kühlung bis hin zur gewerblichen HVAC, der privaten HVAC. Wir werden auch eine vierte Komponente hinzufügen, die Services und Lösungen genannt wird. Und darüber werde ich gleich noch mehr sagen. Aber wir sind uns bewusst, dass wir sicherstellen müssen, dass wir uns ständig verändern und unseren Kunden einen Mehrwert bieten, um sicherzustellen, dass sie weiterhin bei uns kaufen wollen, und dass wir auf dem neuesten Stand der Technik sind, den wir bezüglich unserer Einzigartigkeiten besprochen haben. So bieten heute viele unserer bestehenden Verkaufsberater alle verschiedenen Funktionen eines Handelsvertreters an. Beide schaffen bei diesen Kunden das Bewusstsein, neue Kunden zu gewinnen oder zu gewinnen, um Aufträge auszuführen und Kunden zu binden. Und so versuchen wir mit diesem neuen Teamkonzept sicherzustellen, dass sich unsere Außendienstmitarbeiter darauf konzentrieren, neue Kunden zu gewinnen, sich auf diese Beziehung zu konzentrieren, aber dann ihren Teamkollegen im Inneren als Kundenbetreuer oder Kundenbetreuer zu haben, der viele dieser Transaktionen und die Erfüllung und das Bewusstsein offen handhabt, und sicherzustellen, dass es unseren Teammitgliedern ermöglicht, sich auf den  richtigen Bereich des Geschäfts zu konzentrieren und effizienter zu sein. Und sicherstellen, dass unsere Kunden immer jemanden haben, den sie erreichen können, im Gegensatz zu jemandem in einem Verkaufsgespräch.
 
MAX: Ich denke, das ist eine gute Entwicklung, weil ihr sehr nah am Kunden seid. Und der Typ, der viele, viele Dinge tut, kennt auch den Kunden am besten und wie er sich verändert und wie sich die Bedürfnisse des Kunden ändern.

Andrew Larson: Richtig, ja, wir nennen es Omnichannel, weil es das Team gibt, es gibt Face-to-Face-Verkauf. Wir werden Spezialisten haben, die auch unsere externen Teammitglieder unterstützen. Wir werden zusätzlich Unterstützung bei der Angebotserstellung und der Durchführung von Projekten und Engineering erhalten. Ein Teil des Engineerings kann in Zukunft auf Dienstleistungen und Lösungen zurückgreifen. Auch im Inneren haben wir Hilfe bei der Lead-Generierung. Es gibt viele verschiedene Komponenten, die Teil davon sein werden. Und vor allem fragt unser Kunde danach. Wir gehen in diese Richtung, um unseren Außendienst dadurch zu verändern
.
MAX: Und kannst du vielleicht, um es zusammenzufassen, ein wenig darüber sagen, was deine Ziele für die Zukunft sind?

Andrew Larson: Ja. Du kennst jetzt ja die Ziele der Zukunft, die sich meiner Meinung nach um das letzte Segment, über das ich gesprochen habe, Dienstleistungen und Lösungen, entwickeln. Wir haben uns für die Zukunft Ziele gesetzt, um sicherzustellen, dass wir einen Mehrwert für unsere Kunden haben und weiter entwickeln. Heute wird der Wert, den wir liefern, vom Kunden in Form der Marge bezahlt, die wir von einem Produkt erhalten. Wir erkennen, um zu helfen, müssen wir Mauern bauen, wenn du so willst, und diesen Graben um unser Geschäft herum, um sicherzustellen, dass wir das Geschäft Amazon-sicher machen können, um sicherzustellen, dass wir in dieser neuen Welt bestehen können, dass wir unseren Kunden Wert verkaufen können, den sie bereit sind, zusätzlich zu unseren bestehenden Produkte zu bezahlen.

MAX: Transaktionsgeschäft.

Andrew Larson: Genau, und deshalb setzen wir uns Ziele, um sicherzustellen, dass wir Werte schaffen und entwickeln und dass unsere Kunden, wir haben uns Ziele gesetzt, wie viel sie brauchen -, wir brauchen unsere Kunden, die bereit sind, außerhalb unseres bestehenden Transaktionsgeschäfts zu bezahlen. Wir haben es bereits, wir sind gerade dabei, jemanden einzustellen, der dieses Team leitet, und wir gehen davon aus, dass dies etwas ist, das ein wirklich wichtiger Teil unserer Zukunft ist, wenn wir weitermachen.

MAX: Okay. Also. Als wir uns das letzte Mal trafen, hatte ich hier einen Vortrag in einer Konferenz, und Du sagtest mir, dass Du die dritte Generation bist und versuchst, es nicht zu versauen. Oder das ist der Plan. Und ich weiß, dass ich auch den gleichen Plan für Ludwig Meister verfolge und wenn ich all deine organisatorischen Veränderungen und Entwicklungen sehe, bin ich mir ziemlich sicher, dass dieser Plan von dir funktionieren wird. Also, ich schätze schon. Danke, Andrew, es war eine sehr interessante Geschichte.

Andrew Larson: Sehr gerne. Und wir sehen uns, mein Bruder und ich, als Wächter des Unternehmens und schützen das Erbe, das unser Vater und Großvater vorgebracht haben. Und ja, ich denke, wir versuchen wirklich, sicherzustellen, dass wir es nicht vermasseln. Und das bedeutet für uns, wie wir sicherstellen, dass wir unsere Ziele erreichen. Und so schauen wir uns an, wie wir eine Linie in der Organisation schaffen, um vorwärts und in die gleiche Richtung zu gehen? Wie stellen wir sicher, dass wir Disziplin und Verantwortlichkeit haben, damit sich jeder darauf konzentriert, das zu tun, was zur Erreichung unserer Ziele führt, und sicherzustellen, dass wir das erreichen, was wir uns vorgenommen haben. So denke ich also wirklich, dass wir es hoffentlich nicht vermasseln, aber wir können das erreichen. Und ich denke, wir werden in Zukunft mehr darüber sprechen.

MAX: Ja, okay, okay, also danke Andrew.

Andrew Larson: Gern geschehen, danke.
 

Links:

Gustave A. Larson, Werte

Ludwig Meister

 

 

 

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