Andrew Larson – Traction / EOS bei Gustave A. Larson

Max im Gespräch mit Andrew Larson, CEO Gustave A. Larson

Anlässlich eines US-Besuchs der MDM-Preisverleihung für Ludwig Meister nutzte Max Meister die Gelegenheit, zwei Podcasts mit Andrew Larson, ebenfalls Familienunternehmer in dritter Generation, zu arrangieren.
In diesem zweiten Podcast diskutieren Andrew Larson und Max über das Unternehmensstrukturmodell Traction und EOS. Die Faszination am gleichnamigen Buch (link am Ende) und dem Thema ist eine weitere Gemeinsamkeit der beiden.
Im Fall von Gustave A. Larson ist Traction oder EOS tief in der Unternehmensführung verankert. Wie machen sie das bei Gustave A. Larson?Mehr dazu in dieser Podcast-Episode.

Viel Spaß beim Anhören. Das Transkript und die Links finden Sie unten. Und wie immer: Ihre Meinung bitte. Wir lieben Kommentare, Anregungen, Kritik via

max@supplychainhelden.de

Transskript/deutsche Übersetzung

MAX: Willkommen zu Max und die Supply Chain Helden, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Gedanken, Erfahrungen und vor allem Erkenntnisse aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Beratermission. Einfach, verständlich, eben aus Unternehmersicht. Ich bin Max Meister und wünsche euch viel Spaß.

Willkommen zu der neuen Folge von Max und die Supply Chain Helden. Mein heutiger Gast ist Andrew Larson von Gustav A. Larson, aber wir sprechen nicht über sein Unternehmen, diesmal sprechen wir über ein Unternehmensstrukturmodell namens EOS / Traktion. Das ist ein Buch, das ich jedem empfehlen kann, denn es ist eine sehr interessante Lektüre. Und auch wenn wir uns nicht für dieses Modell entschieden haben, halte ich es für wichtig, dass alle Unternehmen die Ablenkungen reduzieren und im täglichen Leben wirklich umsetzen. Gustav A. Larson verwendet bereits seit fünf Jahren Traktion. Ich denke, sie sind sehr, sehr gut darin und man kann eine Menge lernen, also hoffe ich, dass es interessant wird, 20 Minuten. Es sind zwar keine Supply Chain-Themen, aber ich denke, es ist interessant. Wenn Ihr also Feedback habt, schreibt mir einfach eine E-Mail an max@supplychain-heroes.com. Und nun viel Spaß.

Welcome to new episode of Max and the Supply Chain Heroes. My Today’s guest is Andrew Larson from Gustav A. Larson, but we’re not talking about his company, especially, we are talking about a company structure model called EOS / traction. That’s a book I can recommend to everybody, because it’s a very interesting read. And even though we haven’t decided to choose this model, I think it’s important for all the companies to reduce distraction, and really execute in the daily life. So Gustav A. Larson is using traction already for five years. So I think they’re very, very good in it and you can learn a lot, so I hope it will be interesting, 20 minutes. It’s not supply chain stuff, but I think it’s interesting. So whenever you have feedback, just write me an email to max@supplychain-heroes.com. And now have fun.

I’m still sitting in Boulder, Colorado, next to Andrew Larson. And I asked him to make a special episode because when I travel to conferences, round about digitalization and the future of distribution, I always see that many companies struggle with some kind of organizational form, to really bring the company forward or really work on the important topics. And I know that Andrew organized his company to a model, it is called traction, and I asked him to explain it a little bit. Because I think it’s very inspiring. And if you really want to get the job done, I think you need something like this. I don’t say this is the best model ever. But I think it’s a very interesting one. And I hope you enjoy it. And even though it’s not about Supply Chain Management directly, I think, it’s worth to invest some minutes and listen to it. So welcome, Andrew.

Andrew Larson: Thank you. Nice to be here.

MAX: I also read the book traction but it’s already a couple of months ago. So maybe you can start framing a little bit out the whole model, how is it working?

Andrew Larson: Sure. So we run a process in our business, it’s called the entrepreneurial operating system, which stands for EOS. So we like to call it EOS but the book written about it is called Traction. So many people use this interchangeably. Some people say traction, some people say EOS, it’s the same thing. You know, there are six key components. There’s the vision component, there’s the people component, and the data component, issues, and process are the five components. And if you do all those, right, they lead to the sixth component, which is traction or execution in your business. So we’re trying to make sure we’re focused on all these different avenues. But to distill it down, you know, what is it? For us, EOS is about vision. We want all the leaders in our business 100% on the same page, with the vision of our organization. Who we are, what we do, where we’re going and how we get there. We do quarterly meetings with the entire business, sharing what we call the process, called RVTO. There’s a vision page and a traction page. There’s two pages that share everything in our business. And I’ll jump to that detail later on. So that’s really the vision component. Sharing and getting everyone aligned in the same direction.

MAX: Who is working on this vision?

Andrew Larson: I’m responsible really for that vision along with our leadership team. And then we share that with our board of directors. But it’s really my brother and I run the business with our leadership team and are responsible for sharing that vision. Creating and sharing the vision. And we’re also making sure that we are honoring the vision, the mission and the values that my grandfather that founded the business in 1936, and also my father, who carried on running the business for 45 years, that we are honoring those same values and mission, if you will. So that’s the first component really is the vision component. Getting everyone on the same page. The second component, really, as we talked about, is really, I guess the traction component. Is helping the leaders in our business, and all the employees, to become disciplined and accountable to make sure we’re executing consistently with the things we want to accomplish. And achieving our vision through that. And the third part is making sure that we’re healthy. Helping the leaders and all the team members in the business to become really healthy, a functional and cohesive leadership team. So it’s really vision, traction and health.

MAX: Okay, so this is how you at Gustav A. Larson summarize traction.

Andrew Larson: Summarize traction, correct.

MAX: And you have different priorities or a little different priorities, because it’s your company, your DNA. So you adapted it. You were talking about the first part, it´s the vision? What is the second most important for you?

Andrew Larson: Well, you know, let me just add. I’m going to go through a little bit of each segment. So the vision segment really is: What is our vision? What is our mission? What is our values? It’s to make sure that we are focused and everyone understands exactly what that is, where we’re heading. The second component is the data component. Saying what are the scorecards for the company, and for each leadership team and each department in the business? What is the scorecard? So there are key measurements. And part of the process here, with discipline, is prioritizing. What are those absolute key measurements you need to see on a weekly, monthly basis? Because, I’ll jump into the meeting cadence after this, but we look at this scorecards weekly. The people component is another one. It’s do we have the right people in the right seats? We are doing quarterly conversations. They have a process, called the People Analyzer, where we look at: are they living the values of our organization? And then we do something that is called GWC, which is: does that person get it? Do they want it? And do they have the capacity to do it? So we rate them on that. And if they’re not, we coach them or give them action plans to make sure we move them to the right seat, or they may not be right for the company.

MAX: Not the right fit.

Andrew Larson: Right. And then we’ve got the process component, we look at all of our key processes to make sure they’re as efficient as they possibly can. To make sure again, we’re executing those processes as seamlessly as we can. And then there’s an issues component. So this is where we come to the meeting cadence. We have a weekly meeting, we call it the level 10 meeting. And then that level 10 meeting, it simply means you are rating this on a scale of one to 10: How was the meeting? But in every meeting every morning, we talked about both kind of a good news check in for personal and business. We then talked about, you know, are we on track with our rocks, which are quarterly rocks, so we set annual goals, and we set quarterly 90 day rocks in the business. We’ll come back and talk more about those later. But are we on track with those rocks, and then we look at our scorecard. And if we’re off track with a rock, or if any number is off track, we then actually put that into what’s called our IDS list weekly. IDS stands for to identify, discuss or solve. And we work on that, to make sure we’re solving issues every week and making the business better by solving issues. We also look at our to-do-list, to make sure things are on track for that as well. And if not, that can go down too to our IDS list. So we really try and capture this, the mean to the meeting is problem solving. Solving these issues. So we try and get through everything else in 30 minutes. So we can spend an hour each week on solving the key issues in the business. And we also, from a meeting cadence perspective, have two day annual leadership team meetings. And then we also have quarterly rock setting meetings. So in an annual meeting, we set our annual goals. We revisit our 10 year target, we revisit what do we want to look like in three years. And then we focus on our annual goals. And then our first quarter rocks. And then every 90 days, we re-meet as a leadership team, it seems to be a great time to make sure we re-meet, recentre everyone on what we’re focused on and set the next quarters rocks as well. So that’s kind of the meeting cadence. And we also have those quarterly meetings, also IDS key issues of the business, where we can spend more time on those as well. So that really is the issues component. And then all those again, lead to the traction component, which is which is all about execution, as well.

MAX: Okay, before we go to execution, I want to try to summarize.

Andrew Larson: Sure.

MAX: Because it’s a lot of abbreviations. It’s a lot of tools and stuff like this. But, first of all you work on the vision. And then, when you have this, you look, if you have the right people on the right seats to achieve this vision. Then you, maybe together with the leadership team, decide which data should be on the scorecards for the company and which department. And then with the process part, you describe the most important processes or you document the most important processes. And with the issues part, you try to structurize the weekly meetings and the quarterly meetings. And if you do this all together, for quite some time, you will get a lot of traction. Is that it, maybe?

Andrew Larson: I think you’ve hit it right on. I mean, you’ve read the book as well. But that is exactly it. And I think we use as a guide, what’s called the VTO. And the VTO was called the Vision Traction Organizer. And it basically is two pages, there’s a vision page. And there’s also a traction page. And that’s what we share with everyone in the company on a quarterly basis to be as transparent as we can. Again, then they understand exactly where we’re going, what our goals are and what we’re trying to accomplish. And let me just go through with you real quick, what is on the pages –

MAX: Yeah, just describe how it’s structured?

Andrew Larson: – because I think, even though we talked about the six key components of EOS and traction, by going through the vision traction organizer that gives you a feel for exactly what everyone else really sees as part of the process. So on the vision page, it shares our core values of the business. It shares what our core focus is, which really is a combination of our vision and our mission: And shares our core target, which is what is our 10 year goal for the company that we want to hit to? It’s kind of a big, audacious goal we want to hit in 10 years. And from a philosophy perspective, we set that goal as an aggressive goal. We feel like, if we hit it: Wow, we hit the ball, we hit a home run. But even if we don’t achieve it, because it was so aggressive, we probably achieved a lot more growth than we would have otherwise. We also then have a marketing strategy component which goes through what is our target market or our key customers we’re focused on. It goes through what are the USP´s in the business, what makes us truly different. The proven process, which is part of the process component, with, both not just from processes in the business, but also our process of attracting and retaining customers. We also have guarantees in the business. And it’s something that we do, to make sure that we are backing up for our customers and honoring what we’re trying to accomplish. So they see that we’re really guaranteeing what we say we’re going to do to our customers. And then, also on this vision page, has a three year picture. And on it, basically it says, in three years, here’s what we want to look like both from a numbers, turnover and profit, perspective. But also, what does it look like. And so for us, we look at things like our return on total assets, new business opportunities, growth and attrition with customers, market share growth. Key things we want to have done in the business. To make sure we have the right people on the right seats. To make sure we’ve got locations that are hitting all of our profit metrics across the business. So when we set our annual goals, we want to make sure they’re always aligned with that three year picture and moving us in that same direction. So that’s what’s on the first page of the vision page that we share. The second page is – are there any questions on that at all?

MAX: No, if I understand, right: the vision page is the big picture. So you really have all the important stuff that you want to achieve, the big picture you have on one page.

Andrew Larson: Correct.

MAX: So actually our listeners cannot see it. But it’s just in DIN A4 page, I think it’s very well summarized. I really like the concept there.

Andrew Larson: And the second page is the traction page. The VTO, vision traction organizer. The traction page is all about discipline, accountability and execution. So this, I’m showing you one now, is for the leadership team of our company. For overall that we share with the company, but also each leadership team, each manager below has their own weekly level 10 meeting. They have their own, they don’t have their own vision page, because that’s for the company, but they have their own traction page with their annual goals, which is part of it, which is their one year plan, and also their next quarter’s rocks that they have to accomplish. And there’s also an issues list. And I talked about that. So we want to make sure that everything we’re doing with another departments traction page, that their annual goals are aligned with what we’re trying to accomplish as a company. And then when you look at the quarterly rocks, which are the 90 day goals or rocks, as we say, those have to be aligned also with accomplishing the annual plan. So those are all aligned with what we’re trying to accomplish. But part of the discipline is that we have so many things we want to accomplish. But if we look at all those, we will not get them done well at all. So it’s all about prioritization and what’s essential. So we’re saying… The process actually says you may have five things you’re working on. Or seven. We’re trying to get and distill it down to three things, if possible. That each person says: listen, these are the three most important things I’m focused on for the next 90 days that can make the biggest impact in the business. What are those? Let’s get those done, accomplished and done super well. So we can, again, make that big impact on the business. So that’s what the rocks are. And the same thing with the goals. They are just the very prioritized goals for the business as well. And so the issues list, as essentially a parking lot, is saying: we know that we’ve got to accomplish these things, but they’re not the things we want to focus on in the next 90 days, we’re going to park those in the issues list, we’re going to revisit those at the next quarterly meeting and determine if they become one of the next quarters rocks that we have to focus on or if they remain on the issues list.

MAX: I think this is a very important point because I know it from myself that you have so many topics that you discuss every week, and you’re not able to solve it. So it would be better either to make it a rock, or you park it and decide next quarter what you’re doing. So this is one thing, what I really like about this concept. It is very interesting.

Andrew Larson: Yeah. So that is the vision page and the traction page. And it’s as simple as that. That’s what we share. But then there’s some other tools, obviously, in the business we use from quarterly conversations. Because it’s so important, that we will work with the people and have the very best people on team and right people right seats. So there’s other tools around this. But the vision / traction page is the meat of the business. To make sure everyone’s aligned, going in the same direction. And that we’re executing the plans we set forth for ourselves.

MAX: So maybe if, yeah –

Andrew Larson: I was going to say, one more thing really, that comes on the leadership side is that there’s another book that is written by Gino Wickman, who developed this traction up, an EOS process. It’s called Rocket Fuel. It details the tools of the leadership positions, the integrator and the visionary. So we’ve done that in our business, where my brother is the integrator, he’s our president and COO. He’s responsible for leading our leadership team in the company on a day to day business perspective and executing our annual plans and our quarterly rocks. My goal as CEO is the visionary. So my goal is to make sure that I am looking and learning what’s happening in the next five to 10 years. To make sure we’re focused in the right direction for the business. To make sure we’ve got the right culture. We have an accountability initiative in the business, that we’re very focused on that. To make sure we’re looking at new business opportunities, to make sure we’re looking at, obviously, at our strategic planning and board of directors. And that we’re stirring the pot and making sure we’re challenging people along the way. So that’s a big part of my roles along with culture, and key relationships with customers and suppliers.

MAX: Yeah, sure, I can imagine. So, we wanted to make this a short episode. So I don’t want to go into detail with all the tools you use. But when there is an interest, we could do this an extra episode.

Andrew Larson: Sure.

MAX: For me, because the company is now a US rock star, because you do it for a couple of years. I guess, I don’t know. When did you start?

Andrew Larson: We started the process five years ago.

MAX: Yeah. So this is what I mean, with rock stars. That means you really have everything in place, everybody’s used to it. You hired many people that are, knew this from the beginning. So –

Andrew Larson: Two things. I would say that we have people on our team, on our leadership team, that saw the process in the hiring process. And they’re like: I want to be part of that company. I see that they’re disciplined, they’re accomplishing things. They’re going to accomplish the goals they set out. I want to be part of that team, they’re going somewhere. So it’s been a great tool to attract people as well –

MAX: Okay, interesting.

Andrew Larson: – which is quite interesting. And then another interesting thing is: we actually do work with an outside implementer. It is a certified EOS implementer, really a consultant we work with. We work with him with our two day annual and our quarterly meetings. And it allows us on the leadership team to be really focused on the business. As opposed to the process of conducting the meeting. And he has been, he’s comes from a, you know, background of management leadership in many different industries and businesses and has a lot to offer as well. So it’s been a great thing for us as well, to have an implementer help us with the process.

MAX: And this would have been my last question. So if Ludwig Meister wants to start with EOS tomorrow, what would your advice be?

Andrew Larson: Well, certainly, we did… We self-implemented for almost a year first and then had an implementer. And again, I think implementer helped us tremendously. I think there’s implementer all over the US and I hope over the world as well as they grow with EOS. But what I would say is to keep it simple. And as you start, you know, work on the vision traction organizer. Work on one thing at a time. And that’s the most important thing, getting the team aligned on the vision, where you’re going. And then on the traction side, what are your goals and prioritizing what those are. Get that done first. And then along the way, as you develop the cadence and as the team understands and buys into what you’re focused on, then add the other tools along the way. Same thing, prioritizing, keeping it simple, don’t do too much at once.

MAX: Okay, so if anybody has some more interest, just write an email, and I will try to answer it. So what I really think, it’s a very interesting concept. And if you do it right, you can be very successful. And I’m happy that you shared the information.

Andrew Larson: Thank you. Really a pleasure to be here and talk with you about this. You know, after five years of doing this and seeing the results, I think we have, you know, a super healthy leadership team, and with great cohesiveness and communication, and transparency. And the process has allowed that. And after five years, it’s been, I think, such a positive effect for us and our people and our company that we become disciples. And so now we’re actually as part of the value add to our customers. We’re actually now offering sessions to our customers on EOS, helping put them in touch with implementers. And we’ve given them all books to our key customers, to make sure that they can find ways to help drive and grow and get the same level of discipline, accountability and execution in their business.

MAX: Yeah, I think you’re doing a great job. So thank you for taking your time to explain it a little bit and maybe we will make another episode. So thanks.

Andrew Larson: I would look forward to that. Thank you again.

### Übersetzung ### Translation ###

MAX: Willkommen zu Max und die Supply Chain Helden, deinem Unternehmerpodcast zum Thema Einkauf und Logistik im digitalen Wandel. Gedanken, Erfahrungen und vor allem Erkenntnisse aus dem Bereich Supply Chain Management, ganz ohne Beratermission. Einfach, verständlich, eben aus Unternehmersicht. Ich bin Max Meister und wünsche euch viel Spaß.

Willkommen zu der neuen Folge von Max und die Supply Chain Helden. Mein heutiger Gast ist Andrew Larson von Gustav A. Larson, aber wir sprechen nicht über sein Unternehmen, diesmal sprechen wir über ein Unternehmensstrukturmodell namens EOS / Traktion. Das ist ein Buch, das ich jedem empfehlen kann, denn es ist eine sehr interessante Lektüre. Und auch wenn wir uns nicht für dieses Modell entschieden haben, halte ich es für wichtig, dass alle Unternehmen die Ablenkungen reduzieren und im täglichen Leben wirklich umsetzen. Gustav A. Larson verwendet bereits seit fünf Jahren Traktion. Ich denke, sie sind sehr, sehr gut darin und man kann eine Menge lernen, also hoffe ich, dass es interessant wird, 20 Minuten. Es sind zwar keine Supply Chain-Themen, aber ich denke, es ist interessant. Wenn Ihr also Feedback habt, schreibt mir einfach eine E-Mail an max@supplychain-heroes.com. Und nun viel Spaß.

MAX: Ich sitze immer noch in Boulder, Colorado, neben Andrew Larson. Und ich habe ihn gebeten, eine besondere Episode zu machen, denn wenn ich zu Konferenzen reise, rund um die Digitalisierung und die Zukunft des Vertriebs, sehe ich immer wieder, dass viele Unternehmen mit irgendeiner Organisationsform kämpfen, um das Unternehmen wirklich voranzubringen oder wirklich an den wichtigen Themen zu arbeiten. Und ich weiß, dass Andrew seine Firma nach einem Modell organisiert hat, das Traction heißt, und ich habe ihn gebeten, das ein wenig zu erklären. Denn ich finde das sehr inspirierend. Und wenn Ihr die Arbeit wirklich erledigen wollt, dann glaube ich, dass man so etwas braucht. Ich sage nicht, dass dies das beste Modell aller Zeiten ist. Aber ich denke, es ist ein sehr interessantes Modell. Und ich hoffe, es gefällt Euch. Und auch wenn es nicht direkt um Supply Chain Management geht, denke ich, dass es sich lohnt, einige Minuten zu investieren und es sich anzuhören. Also willkommen, Andrew.

Andrew Larson: Ich danke Dir, es ist gut, hier zu sein.

MAX: Ich habe auch das Buch Traction gelesen, aber das ist schon ein paar Monate her. Vielleicht kannst Du also damit beginnen, das ganze Modell ein wenig zu umreißen, wie funktioniert es?

Andrew Larson: Sicher. Wir führen also einen Prozess in unserem Unternehmen durch, der sich das unternehmerische Betriebssystem (entrepreneurial operating system) nennt, für das EOS steht. Wir nennen es also gerne EOS, aber das Buch, das darüber geschrieben wurde, heißt Traction. So viele Menschen nutzen es austauschbar. Einige Leute sagen Traction, andere sagen EOS, es ist dasselbe. Also, es gibt sechs Schlüsselkomponenten. Es gibt die Visionskomponente, es gibt die Personalkomponente, und die Datenkomponente, die Probleme und der Prozess sind die fünf Komponenten. Und wenn man alle diese Komponenten richtig einsetzt, führen sie zur sechsten Komponente, die in Euren Unternehmen Zugkraft oder Umsetzung ist. Wir versuchen also sicherzustellen, dass wir uns auf all diese verschiedenen Wege konzentrieren. Aber um es auf den Punkt zu bringen, was ist es? Bei EOS geht es uns um Visionen. Wir wollen, dass alle Führungskräfte in unserem Unternehmen 100%ig auf derselben Seite stehen, mit der Vision unserer Organisation. Wer wir sind, was wir tun, wohin wir gehen und wie wir dorthin gelangen. Wir führen vierteljährliche Treffen mit dem gesamten Unternehmen durch, bei denen wir uns über die Prozesse, RVTO, austauschen. Es gibt eine Seite mit der Vision und eine Seite mit der Traction. Es gibt zwei Seiten, die alles in unserem Geschäft enthalten. Und ich werde später auf dieses Detail eingehen. Das ist also wirklich die Visionskomponente. Das Teilen und die Ausrichtung aller in die gleiche Richtung.

MAX: Wer arbeitet an dieser Vision?

Andrew Larson: Ich bin wirklich für diese Vision verantwortlich, zusammen mit unserem Führungsteam. Und dann teilen wir das mit unserem Vorstand. Aber in Wirklichkeit sind es mein Bruder und ich, die mit unserem Führungsteam das Geschäft leiten und dafür verantwortlich sind, diese Vision zu teilen. Die Vision zu schaffen und zu teilen. Und wir stellen auch sicher, dass wir die Vision, die Mission und die Werte meines Großvaters, der das Unternehmen 1936 gegründet hat, und meines Vaters, der das Unternehmen 45 Jahre lang geführt hat, ehren, dass wir dieselben Werte und dieselbe Mission ehren, wenn Du so willst. Das ist also die erste Komponente, ist wirklich die Visionskomponente. Alle auf die gleiche Seite zu bringen. Die zweite Komponente, über die wir gesprochen haben, ist, wie ich glaube, die Traktionskomponente. Sie hilft den Führungskräften in unserem Unternehmen und allen Mitarbeitern, diszipliniert und verantwortungsbewusst zu werden, um sicherzustellen, dass wir die Dinge, die wir erreichen wollen, konsequent umsetzen. Und dadurch unsere Vision zu erreichen. Und der dritte Teil besteht darin, dafür zu sorgen, dass wir gesund sind. Den Führungskräften und allen Teammitgliedern im Unternehmen zu helfen, wirklich gesund zu werden, ein funktionierendes und geschlossenes Führungsteam. Es geht also wirklich um Vision, Traktion und Gesundheit.

MAX: Okay, so fasst Ihr bei also Gustav A. Larson Traction zusammen.

Andrew Larson: Traction zusammengefasst, korrekt.

MAX: Und Ihr habt verschiedene Prioritäten oder ein wenig andere Prioritäten, denn es ist Euer Unternehmen, Eure DNA. Also habt Ihr sie angepasst. Du sprachst über den ersten Teil, es ist die Vision? Was ist die zweitwichtigste für Dich?

Andrew Larson: Nun, lass mich einfach hinzufügen. Ich werde ein wenig von jedem Abschnitt durchgehen. Also ist das Visionssegment wirklich: Was ist unsere Vision? Was ist unsere Mission? Wie lauten unsere Werte? Wir müssen sicherstellen, dass wir uns konzentrieren und dass jeder genau versteht, was das ist und wohin wir gehen. Die zweite Komponente ist die Datenkomponente. Sie besagt, was die Messwerte für das Unternehmen, für jedes Führungsteam und jede Abteilung im Unternehmen sind. Was ist die Scorecard? Es gibt also Schlüsselwerte. Und ein Teil des Prozesses ist hier, mit Disziplin, das Setzen von Prioritäten. Was sind die absoluten Schlüsselwerte, die Du wöchentlich oder monatlich sehen musst? Ich werde danach in den Besprechungsrhythmus einsteigen, aber wir sehen uns diese Scorecards wöchentlich an. Die Personenkomponente ist eine andere. Es geht darum, ob wir die richtigen Leute auf den richtigen Plätzen haben. So führen wir vierteljährliche Gespräche. Wir haben einen Prozess, den People Analyzer, in dem wir uns ansehen: Leben sie die Werte unserer Organisation? Und dann machen wir etwas, das GWC genannt wird, nämlich: Versteht diese Person es? Will sie es? Und hat sie die Fähigkeit, es zu tun? Also bewerten wir sie danach. Und wenn sie es nicht sind, coachen wir sie oder geben ihnen Aktionspläne, um sicherzustellen, dass wir sie an den richtigen Platz setzen, sonst sind sie vielleicht nicht die Richtigen für das Unternehmen.

MAX: Nicht die richtige Passigkeit.

Andrew Larson: Richtig. Und dann haben wir die Prozesskomponente, wir schauen uns alle unsere Schlüsselprozesse an, um sicherzustellen, dass sie so effizient wie möglich sind. Um sicherzustellen, dass wir diese Prozesse so nahtlos wie möglich ausführen. Und dann gibt es noch eine Problemkomponente. Hier kommen wir jetzt zum Sitzungsrhythmus. Wir haben ein wöchentliches Treffen, wir nennen es das Level-10-Meeting. Und das Level-10-Meeting, das bedeutet einfach, dass Du das auf einer Skala von eins bis zehn bewertest: Wie war das Meeting? Aber in jeder Sitzung sprechen wir jeden Morgen über die beiden Arten von guten Nachrichten, die für persönliche und geschäftliche Themen. Dann sprechen wir darüber, ob wir mit unseren Milestones auf dem richtigen Weg sind, die vierteljährliche Milestones sind, also wir setzten jährliche Ziele fest, und wir setzen vierteljährliche 90-Tage-Milestones im Geschäft fest. Wir werden später noch einmal darauf zurückkommen und mehr darüber sprechen. Aber sind wir mit diesen Milestones auf dem richtigen Weg, und dann sehen wir uns unsere Scorecard an. Und wenn wir mit einem Milestone nicht auf Kurs sind, oder wenn irgendeine Zahl nicht auf Kurs ist, dann nehmen wir das tatsächlich in unsere so genannte IDS-Liste auf, die wöchentlich erstellt wird. IDS steht für identifizieren, diskutieren oder lösen. Und wir arbeiten daran, um sicherzustellen, dass wir jede Woche Probleme lösen und das Geschäft durch die Lösung von Problemen besser machen. Wir sehen uns auch unsere To-do-Liste an, um sicherzustellen, dass auch hier alles in Ordnung ist. Und wenn nicht, kann das auch auf unserer IDS-Liste stehen. Wir versuchen also wirklich, dies zu erfassen, der Zweck der Treffen ist die Problemlösung. Diese Probleme zu lösen. Wir versuchen also, alles andere in 30 Minuten zu erledigen. So können wir jede Woche eine Stunde damit verbringen, die wichtigsten Probleme in der Unternehmung zu lösen. Und aus der Sicht des Sitzungskalenders haben wir auch zweitägige jährliche Sitzungen des Führungsteams. Und dann haben wir auch vierteljährliche Treffen zur Festlegung der Rahmenbedingungen. Auf einer jährlichen Sitzung legen wir also unsere Jahresziele fest. Wir überdenken unser 10-Jahres-Ziel, wir überdenken, wie wir in drei Jahren aussehen wollen. Und dann konzentrieren wir uns auf unsere Jahresziele. Und dann rockt unser erstes Quartal. Und dann treffen wir uns alle 90 Tage erneut als Führungsteam, es scheint ein guter Zeitrahmen zu sein, um sicherzustellen, dass wir uns erneut treffen, alle über unsere Schwerpunkte informieren und auch die nächsten Quartale in den Mittelpunkt stellen. Das ist also eine Art von Sitzungskadenz. Und wir haben auch diese vierteljährlichen Treffen, auch die IDS-Schlüsselthemen des Geschäfts, bei denen wir mehr Zeit für diese Themen aufwenden können. Das ist also die Themenkomponente. Und all das wiederum führt zur Traktionskomponente, bei der es ebenfalls um die Umsetzung geht.

MAX: Okay, bevor wir zur Umsetzung übergehen, möchte ich versuchen, zusammenzufassen.

Andrew Larson: Ja, klar.

MAX: Weil es eine Menge Abkürzungen sind. Es sind eine Menge Werkzeuge und solche Sachen. Aber zunächst einmal arbeitet Ihr an der Vision. Und dann, wenn man diese hat, schaut man, ob man die richtigen Leute auf den richtigen Plätzen hat, um diese Vision zu erreichen. Dann entscheidet Ihr, vielleicht zusammen mit dem Führungsteam, welche Daten auf den Scorecards für das Unternehmen und die Abteilung stehen sollen. Und dann beschreibt Ihr mit dem Prozessteil die wichtigsten Prozesse oder Ihr dokumentiert die wichtigsten Prozesse. Und mit dem Problemteil versucht Ihr, die wöchentlichen und vierteljährlichen Besprechungen zu strukturieren. Und wenn man das alles zusammen macht, wird man für eine ganze Weile viel Zugkraft erhalten. Ist es das in etwa?

Andrew Larson: Ich glaube, Du hast es genau getroffen. Ich meine, Du hast das Buch auch gelesen. Aber genau das ist es. Und ich glaube, wir benutzen als Leitfaden das, was man den VTO nennt. Und der VTO wurde der Vision Traction Organizer genannt. Und er besteht im Grunde aus zwei Seiten, es gibt eine Vision-Seite. Und es gibt auch eine Traktionsseite. Und die teilen wir mit jedem im Unternehmen auf vierteljährlicher Basis, um so transparent wie möglich zu sein. Dann verstehen sie wiederum genau, wohin wir gehen, was unsere Ziele sind und was wir zu erreichen versuchen. Und lass mich ganz kurz mit Dir durchgehen, was auf den Seiten steht –

MAX: Ja, beschreib, wie es strukturiert ist?

Andrew Larson: – weil ich denke, obwohl wir über die sechs Schlüsselkomponenten von EOS und Traktion gesprochen haben, dass man durch den Vision Traction Organizer ein Gefühl dafür bekommt, was genau alle anderen wirklich als Teil des Prozesses sehen. Auf der Seite der Vision teilt er also unsere Kernwerte des Unternehmens. Sie zeigt, worauf wir uns konzentrieren, nämlich auf eine Kombination aus unserer Vision und unserer Mission: Und sie teilt unser Kernziel, das heißt, was ist unser 10-Jahres-Ziel für das Unternehmen, das wir erreichen wollen? Es ist eine Art großes, kühnes Ziel, das wir in 10 Jahren erreichen wollen. Und aus philosophischer Sicht haben wir uns dieses Ziel als ein aggressives Ziel gesetzt. Wir haben das Gefühl, wenn wir es erreichen: Wow, wir haben den Ball getroffen, wir haben einen Homerun geschlagen. Aber selbst wenn wir es nicht erreichen, weil es so aggressiv war, haben wir wahrscheinlich viel mehr Wachstum erreicht, als wir es sonst getan hätten. Wir haben dann auch eine Marketingstrategie-Komponente, die durch unseren Zielmarkt oder unsere Schlüsselkunden geht, auf die wir uns konzentrieren. Sie geht durch das, was die USPs im Geschäft sind, was uns wirklich anders macht. Der bewährte Prozess, der Teil der Prozesskomponente ist, mit, nicht nur von Prozessen im Unternehmen, sondern auch von unserem Prozess der Kundengewinnung und -bindung. Wir haben auch Garantien im Geschäft. Und das tun wir, um sicherzustellen, dass wir unseren Kunden Rückendeckung geben und das, was wir zu erreichen versuchen, honorieren. So sehen sie, dass wir unseren Kunden wirklich garantieren, was wir ihnen sagen. Und dann, ebenfalls auf dieser Vision-Seite, ein Drei-Jahres-Bild. Und darauf steht im Grunde genommen, wie wir in drei Jahren so aussehen wollen, wie wir aus der Perspektive der Zahlen, des Umsatzes und des Gewinns, aussehen wollen. Aber auch, wie es aussieht. Wir betrachten also Dinge wie unsere Gesamtkapitalrendite, neue Geschäftsmöglichkeiten, Wachstum und Kundenabwanderung, Marktanteilswachstum. Die wichtigsten Dinge, die wir in diesem Geschäft erreicht haben wollen. Um sicherzustellen, dass wir die richtigen Leute auf den richtigen Plätzen haben. Um sicherzustellen, dass wir über Standorte verfügen, die alle unsere Gewinnkennzahlen im gesamten Unternehmen erfüllen. Wenn wir also unsere Jahresziele festlegen, wollen wir sicherstellen, dass sie immer auf dieses Dreijahresbild ausgerichtet sind und uns in dieselbe Richtung bewegen. Das steht also auf der ersten Seite der Vision, die wir teilen. Die zweite Seite ist – gibt es dazu überhaupt Fragen?

MAX: Nein, wenn ich das richtig verstehe: Die Vision ist das große Bild. Du hast also wirklich alle wichtigen Dinge, die Du erreichen willst, das große Bild, das Ihr habt, auf einer Seite.

Andrew Larson: Richtig.

MAX: Unsere Zuhörer können es also eigentlich nicht sehen. Aber es ist nur eine DIN-A4-Seite, ich denke, es ist sehr gut zusammengefasst. Mir gefällt das Konzept dort sehr gut.

Andrew Larson: Und die zweite Seite ist die Traktionsseite. Der VTO, Vision Traction Organizer. Auf der Traktionsseite dreht sich alles um Disziplin, Verantwortlichkeit und Ausführung. Das hier, das zeige ich Dir jetzt, ist also für das Führungsteam unseres Unternehmens. Denn übergreifend, die wir mit dem Unternehmen teilen, aber auch jedes Führungsteam, jeder Manager darunter hat seine eigene wöchentliche Sitzung Level 10. Sie haben ihre eigene, sie haben keine eigene Vision-Seite, denn die ist für das ganze Unternehmen, aber sie haben ihre eigene Traktionsseite mit ihren Jahreszielen, die Teil davon ist, die ihren Einjahresplan darstellt, und auch die Milestones des nächsten Quartals, die sie zu erreichen haben. Und es gibt auch eine Problemliste. Und darüber habe ich gesprochen. Wir wollen also sicherstellen, dass alles, was wir mit der Traktionsseite einer anderen Abteilung machen, dass ihre Jahresziele mit dem übereinstimmen, was wir als Unternehmen zu erreichen versuchen. Und wenn man sich dann die vierteljährlichen Milestones ansieht, die die 90-Tage-Ziele oder Milestones sind, wie wir sagen, dann müssen diese auch mit der Erfüllung des Jahresplans in Einklang gebracht werden. So sind also alle auf das ausgerichtet, was wir zu erreichen versuchen. Aber ein Teil der Disziplin ist, dass wir so viele Dinge haben, die wir erreichen wollen. Aber wenn wir uns all diese Dinge anschauen, werden wir sie überhaupt nicht gut machen. Es geht also darum, Prioritäten zu setzen und das Wesentliche zu erreichen. Wir sagen also… Der Prozess sagt eigentlich, dass man vielleicht fünf Dinge haben kann, an denen man arbeitet. Oder sieben. Wir versuchen, es auf drei Dinge zu reduzieren, wenn möglich. Dass jeder sagt: Hör zu, das sind die drei wichtigsten Dinge, auf die ich mich für die nächsten 90 Tage konzentriere und die die größte Wirkung im Unternehmen erzielen können. Welche sind das? Lass uns diese Dinge erledigen, sie erreichen und super gut machen. So können wir wieder einen großen Einfluss auf das Geschäft ausüben. Das sind also die Milestones. Und dasselbe gilt für die Ziele. Auch sie sind nur die sehr vorrangigen Ziele für das Unternehmen. Und so wird die Problemliste quasi Parkplatz: Wir wissen, dass wir diese Dinge erreichen müssen, aber es sind nicht die Dinge, auf die wir uns in den nächsten 90 Tagen konzentrieren wollen, wir werden die Dinge in der Themenliste parken, wir werden sie bei der nächsten Quartalssitzung erneut aufgreifen und entscheiden, ob sie zu einem der Milestones des nächsten Quartals werden, auf die wir uns konzentrieren müssen, oder ob sie auf der Themenliste bleiben.

MAX: Ich glaube, das ist ein sehr wichtiger Punkt, denn ich weiß es von mir selbst, dass Du so viele Themen hast, die Du jede Woche diskutierst, und Du bist nicht in der Lage, sie zu lösen. Es wäre also besser, entweder einen Milestone zu setzen, oder Du parkst es und entscheidest im nächsten Quartal, was zu tun ist. Das ist also eine Sache, was mir an diesem Konzept wirklich gefällt. Es ist sehr interessant.

Andrew Larson: Ja. Das ist also die Seite mit der Vision und die Seite mit der Zugkraft. Und so einfach ist es. Das ist es, was wir teilen. Aber dann gibt es natürlich noch einige andere Tools, die wir in der Branche aus den vierteljährlichen Gesprächen verwenden. Denn es ist so wichtig, dass wir mit den Menschen zusammenarbeiten und die besten Leute im Team und die richtigen Leute auf den richtigen Plätzen haben. Es gibt also noch andere Hilfsmittel. Aber die Seite mit der Vision/Zugkraft ist das Kernstück des Unternehmens. Um sicherzustellen, dass alle auf einer Linie sind und in die gleiche Richtung gehen. Und dass wir die Pläne, die wir für uns selbst aufgestellt haben, umsetzen.

MAX: Wenn also vielleicht, ja –

Andrew Larson: Ich wollte eigentlich noch eine Sache sagen, die auf der Führungsseite kommt, ist, dass es ein weiteres Buch gibt, das von Gino Wickman geschrieben wurde, die diese Traction up entwickelt hat, einen EOS-Prozess. Es heißt Raketentreibstoff. Es beschreibt die Instrumente der Führungspositionen, des Integrators und des Visionärs. Das haben wir also in unserem Geschäft getan, in dem mein Bruder der Integrator ist, er ist unser Präsident und COO. Er ist verantwortlich für die Führung unseres Führungsteams im Unternehmen im Hinblick auf das Tagesgeschäft und für die Ausführung unserer Jahrespläne und unserer vierteljährlichen Milestones. Meine Rolle als CEO ist der Visionär. Mein Ziel ist es also, sicherzustellen, dass ich die Entwicklungen der nächsten fünf bis zehn Jahre beobachte und lerne. Um sicherzustellen, dass wir uns auf die richtige Richtung für das Geschäft konzentrieren. Um sicherzustellen, dass wir die richtige Kultur haben. Wir haben eine Initiative zur Rechenschaftspflicht im Unternehmen, auf die wir uns sehr konzentrieren. Um sicherzustellen, dass wir neue Geschäftsmöglichkeiten in Betracht ziehen, um sicherzustellen, dass wir natürlich unsere strategische Planung und unseren Vorstand im Auge behalten. Und dass wir den Topf umrühren und sicherstellen, dass wir die Leute auf dem Weg dorthin herausfordern. Das ist also ein großer Teil meiner Aufgaben, zusammen mit der Kultur und den Schlüsselbeziehungen zu Kunden und Lieferanten.

MAX: Ja, sicher, das kann ich mir vorstellen. Also, wir wollten eine kurze Episode daraus machen. Ich möchte also nicht auf alle Werkzeuge eingehen, die Ihr verwendet. Aber wenn es ein Interesse gibt, könnten wir dies in einer Extra-Episode machen.

Andrew Larson: Ja, klar.

MAX: Für mich, weil die Firma jetzt ein US-Rockstar ist, weil Ihr das schon seit ein paar Jahren macht. Schätze ich, ich weiß es nicht. Wann habt Ihr angefangen?

Andrew Larson: Wir haben vor fünf Jahren mit dem Prozess begonnen.

MAX: Ja. Das meine ich doch mit Rockstars. Das bedeutet, dass Ihr wirklich alles an Ort und Stelle habt, jeder ist daran gewöhnt. Ihr habt viele Leute eingestellt, die das von Anfang an wussten. Also –

Andrew Larson: Zwei Dinge. Ich würde sagen, dass wir in unserem Team, in unserem Führungsteam, Leute haben, die den Prozess bei der Einstellung gesehen haben. Und sie sind wie: Ich möchte Teil dieses Unternehmens sein. Ich sehe, dass sie diszipliniert sind, um etwas zu erreichen. Sie werden die Ziele, die sie sich gesetzt haben, auch erreichen.“ Ich möchte Teil dieses Teams sein, sie werden etwas erreichen.“ Es war also ein großartiges Mittel, um auch Leute anzuziehen –

MAX: Ok, interessant.

Andrew Larson: – was ziemlich interessant ist. Und eine weitere interessante Sache ist: Wir arbeiten tatsächlich mit einem externen Implementierer zusammen. Es handelt sich um einen zertifizierten EOS-Implementierer, eigentlich ein Berater, mit dem wir zusammenarbeiten. Wir arbeiten mit ihm bei unseren zweitägigen jährlichen und vierteljährlichen Treffen zusammen. Und es ermöglicht uns im Führungsteam, uns wirklich auf das Geschäft zu konzentrieren. Im Gegensatz zum Prozess der Sitzungsdurchführung. Und er ist, er kommt aus einer, Sie wissen schon, hat einen Hintergrund als Führungspersönlichkeit aus vielen verschiedenen Branchen und Unternehmen und hat ebenfalls viel zu bieten. Es war also auch für uns eine großartige Sache, einen Umsetzer zu haben, der uns bei diesem Prozess hilft.

MAX: Und das wäre meine letzte Frage gewesen. Wenn Ludwig Meister also morgen mit EOS beginnen möchte, was würdest Du uns raten?

Andrew Larson: Nun, sicher, wir haben… Wir haben zunächst fast ein Jahr lang selbst implementiert und hatten dann einen Implementierer. Und auch hier denke ich, dass uns der Implementierer sehr geholfen hat. Ich glaube, es gibt Implementierer in den ganzen USA und ich hoffe, dass sie weltweit so schnell wachsen wie EOS. Aber was ich sagen würde, ist, es einfach zu halten. Und wenn soll man mit der Arbeit an der Vision Traction Organizer beginnen, weisst Du, daran muss man arbeiten. Arbeitet an einer Sache nach der anderen. Und das ist das Wichtigste, das Team auf die Vision auszurichten, auf die Ihr hinarbeitet. Und dann auf der Traktionsseite, was sind Eure Ziele und die Priorisierung dieser Ziele. Erledige das zuerst. Und dann, während Du die Meeting Kadenz entwickelst und das Team versteht und sich in das einkauft, worauf Sie sich konzentrieren sollen, dann fügst Du die anderen Werkzeuge auf dem Weg hinzu. Das Gleiche gilt für die Prioritätensetzung und die Vereinfachung: Tut nicht zu viel auf einmal.

MAX: Okay, wenn also jemand mehr Interesse hat, dann schreibe einfach eine E-Mail, und ich werde versuchen, sie zu beantworten. Was ich also wirklich denke, es ist ein sehr interessantes Konzept. Und wenn man es richtig macht, kann man sehr erfolgreich sein. Und ich freue mich, dass Du die Informationen mit mir geteilt hast.

Andrew Larson: Ich danke Dir. Es ist wirklich ein Vergnügen, hier zu sein und mit Dir darüber zu sprechen. Weißt Du, nachdem wir das fünf Jahre lang getan und die Ergebnisse gesehen haben, denke ich, dass wir ein supergesundes Führungsteam haben, und zwar mit großer Geschlossenheit und Kommunikation und Transparenz. Und der Prozess hat das ermöglicht. Und nach fünf Jahren war es, glaube ich, ein so positiver Effekt für uns, unsere Mitarbeiter und unser Unternehmen, dass wir zu Aposteln wurden. Und so sind wir jetzt tatsächlich Teil des Mehrwerts für unsere Kunden. Wir bieten unseren Kunden jetzt Sitzungen über EOS an und helfen ihnen, mit den Implementierungspartnern in Kontakt zu treten. Und wir haben unseren Schlüsselkunden alle Bücher zur Verfügung gestellt, um sicherzustellen, dass sie Wege finden, um ihr Wachstum voranzutreiben und zu fördern und das gleiche Maß an Disziplin, Verantwortlichkeit und Ausführung in ihrem Unternehmen zu erreichen.

MAX: Ja, ich denke, Ihr macht einen großartigen Job. Also danke, dass Du Dir die Zeit genommen hast, es ein wenig zu erklären, und vielleicht machen wir eine weitere Folge. Also vielen Dank.

Andrew Larson: Ich würde mich darauf freuen. Nochmals vielen Dank.

Links:

Gustave A. Larson

Ludwig Meister

Gino Wickman, Traction

 

 

 

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